Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, выявление её основных элементов).pdf

Основная цель деятельности учреждения оказание гражданам пожилого возраста, инвалидам и гражданам, находящимся в трудной жизненной ситуации, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, психологического статуса через различные формы социального обслуживания.

Учреждение предоставляет социальные услуги, включенные в утвержденный Правительством Ленинградской области Перечень гарантированных социальных услуг, предоставляемых государственными и муниципальными учреждениями социального обслуживания населения Ленинградской области, от 19 апреля 2005 г. №108.

Структура учреждения:

· отделения социального обслуживания на дому граждан пожилого возраста инвалидов;

· специализированное отделение социально-медицинского обслуживания на дому граждан пожилого возраста и инвалидов;

· стационарное отделение с социально-реабилитационными услугами с круглосуточным пребыванием;

· отделение дневного пребывания;

· отделение срочного социального обслуживания;

· специализированный жилой дом для ветеранов и инвалидов.

- кризисное отделение для женщин и женщин с детьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации

Организационная структура организации представлена на рис. 2

Директор

Заместитель директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Аппарат Центра

ОДП

Служба материальной помощи

Отделения 1-7 социальной помощи на дому

Служба срочной помощи

Рис.2. Организационная структура организации

2.2 Предварительные исследования и их интерпретация

На первом этапе исследования стояла задача определить уровень сформированности корпоративной культуры в организации.

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. В своем исследовании мы использовали изучение и анализ документов, включенное наблюдение, беседу и анкетирование.

Изучение и анализ документов, наблюдение за жизнедеятельностью Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки, за служебными и личными взаимоотношениями сотрудников по вертикальным и по горизонтальным связям, а так же анализ индивидуальных бесед с членами коллектива позволили сделать предварительные выводы об уровне сформированности корпоративной культуры.

Наблюдение показало, что имеются отдельные элементы корпоративной культуры. Так, например, определены миссия и цель организации, ценности ориентированы на подопечных, т.е. на инвалидов и пенсионеров. Разработаны некоторые элементы символики, ведется история создания организации, постоянно обновляется стенд с фотографиями лучших сотрудников. В помещениях Центра создана деловая атмосфера, дизайн отдельных помещений соответствует их назначению (например, комната приема посетителей оборудована удобной мебелью, много комнатных растений и т.д.).

По заранее определенным направлениям составлено следующее мнение.

Уделяется внимание мотивации сотрудников: ведется книга отзывов о работе сотрудников, на совещаниях отмечаются успехи и достижения коллектива, объявляются благодарности, лучшие сотрудники поощряются грамотами. Разработано Положение о премировании.

Привлекательность Центра как работодателя в основном связана с тем, что это государственное учреждение, регулярная выплата зарплаты, наличие социальных гарантий. Текучесть кадров средняя, одной из основных причин увольнения является низкая заработная плата. Случаев увольнения вследствие конфликтов не наблюдалось.

Нравственность сотрудников достаточно высока, многие разделяют миссию и цели организации (хотя не всегда выражают это в данных терминах), осознают необходимость помощи инвалидам и пенсионерам, в большинстве ответственно подходят к выполнению обязанностей. Недобросовестное отношение встречается, но достаточно редко.

Характер личностных и производственных отношений в организации: нормой является взаимная вежливость и уважение, взаимовыручка. Наблюдение за конфликтной ситуацией (конфликт возник по поводу распределения участков обслуживания): решался с участием руководителя, компромисс найден. Принято решение о разработке документа, детально регулирующего принципы разделения участков (с учетом количества человек, удаленности, тяжести состояния обслуживаемых и т.д.).

Творческий потенциал служащих – мало перспектив для карьерного роста.

Основным недостатком, выявленным в процессе наблюдения, является то, что в организации не ведется целенаправленная работа по формированию корпоративной культуры, отдельные элементы не осознаются как единое целое.

Беседы проводились с сотрудниками индивидуально, в неформальной обстановке. Поскольку в исследовании применялась техника свободной беседы, без строгой детализации вопросов, то вопросы, из числа разработанных в процессе подготовки, задавались не в полном объеме, их формулировки незначительно менялись, задавались уточняющие вопросы. В связи с этим не представляется возможным представить количественные данные по каждому из вопросов. Целью бесед было выявление общего восприятия сотрудниками корпоративной культуры.

Приведем некоторые выводы, сделанные в ходе анализа бесед.

При оценке стиля руководства сотрудники отмечали сочетание разных стилей, т.е. в зависимости от ситуации стиль меняется от авторитарного до коллегиального. Однако, руководство не допускает делегирования власти подчинённым и не признает за ними право принимать значимые для группы решения.

Сплочённость коллектива оценивается достаточно высоко, хотя в некоторых беседах выявлялись случаи недовольства друг другом, взаимных обид и т.д.

Конфликтные ситуации возникают, но достаточно быстро разрешаются. Причины конфликтов в основном лежат в сфере производственных отношений, хотя встречаются случаи межличностных конфликтов. Участие в разрешении конфликтов принимают, чаще всего, непосредственный руководитель (заведующий отделом), психолог. Случаи крупных конфликтов, требующие вмешательства первого руководителя, крайне редки. В истории Центра были случаи увольнения сотрудников по причине межличностных конфликтов.

Уровень информированности о состоянии дел в организации сотрудники оценивают как средний. Основной недостаток – нет информации о перспективах развития организации, сотрудники получают ограниченный объем информации, имеющий отношение непосредственно к выполняемой ими работе. Таким образом, нет восприятия организации как единого целого, с общими интересами и проблемами. Некоторые сотрудники ощущают оторванность от коллектива, что во многом связано и со спецификой работы.

На основании проведенных опросов и анкетирования можно сделать следующие выводы. В организации преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимного уважения, проблемы возникают в вопросах организации работы и материального поощрения.

В целом на основании проведенного исследования можно сделать вывод, что в коллективе Центра социального обслуживания пенсионеров и инвалидов г. Топки сформировались отдельные элементы корпоративной культуры, однако целенаправленная работа в этом направлении не проводилась.

2.3 Разработка и внедрение программы формирования корпоративной культуры

На данном этапе исследования было необходимо решить задачу по разработке и реализации программы, направленной на повышение уровня сформированности корпоративной культуры.

При разработке программы следовало учитывать специфические особенности данной организации. Во-первых, Центр социального обслуживания пенсионеров и инвалидов – бюджетная организация, поэтому мероприятия, предусмотренные программой, не должны требовать значительных финансовых затрат. Во-вторых, специфика работы такова, что коллектив организационно как бы распадается на две части: административно-управленческий аппарат и специалистов по социальному обслуживанию пенсионеров и инвалидов. И если административно-управленческий аппарат работает непосредственно в офисе, регламентированное время с перерывом на обед, то специалисты по обслуживанию работают каждый на своем участке, обслуживая определенное количество подопечных. Их рабочее время определяется количеством обслуживаемых пенсионеров и инвалидов и необходимым объемом оказываемых услуг. Соответственно, в офисе у них нет своего рабочего места и места для неформального общения. Все вместе сотрудники собираются, в основном, на еженедельных совещаниях.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим лишь основные шаги, намеченные на основании проведенного исследования.

Поскольку не все сотрудники знакомы с миссией и задачами организации, следует использовать информационные стенды, содержащие необходимую информацию. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации.

Определить основные базовые ценности:

Главная ценность компании – пациенты.

Все наши взаимоотношения, взаимодействия внутри Центра, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу пациента.

Гибкость и готовность к инновациям. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат. Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат.

Равенство возможностей. Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Исходя из базовых ценностей, сформулировать стандарты поведения членов организации.

Необходима децентрализация управления – делегирование больших полномочий руководителям отделов для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления.

Ввести систему бонусной премии для работников. Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

Создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

Организовать тренинговые занятия для руководителей, для повышения уровня компетентности в вопросах практического управления организацией.

Все эти шаги и их результаты описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Провести широкомасштабный пиар при активной поддержке руководства Центром, с разъяснением необходимости возможных изменений в организации. Для того чтобы люди поддержали эту инициативу, они должны понимать для чего совершаются эти преобразования, видеть перспективу для себя и готовность следовать новым правилам со стороны руководства.

Рассмотреть целесообразность крупных мероприятий: изменения организационной структуры, перераспределения полномочий и обязанностей, внедрения новых процедур принятия решений, изменения системы мотивации.

Провести изменения в политике подбора персонала. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать. Следует приглашать на работу людей, обладающих соответствующими установками и демонстрирующих нужное поведение. В процедуру принятия и ввода новых сотрудников ввести определение ценностей кандидата, сопоставление их с ценностями компании, ознакомление сотрудника с Корпоративными правилами до принятия решения о найме. Уделять достойное внимание сотруднику в период адаптации с целью коррекции его поведения и восприятия норм в компании.