Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретический аспект эффективности менеджмента организации).pdf

2. В результате внедрения системы организационно-экономических регламентов должна быть достигнута полная ясность в степени хозяйственной автономии дочерних структур. На основе заранее сформулированных критериев необходимо определить состав стратегических бизнес-единиц холдинга, имеющих относительно более высокую степень свободы в поведении на рынках и в саморегулировании своей деятельности. Конкурентоспособность продукции стратегических бизнес-единиц не должна подлежать сомнению. В то же время более жесткому централизованному руководству со стороны материнской компании подлежат те дочерние структуры, которые не отвечают статусным критериям стратегических бизнес-единиц.

3. Весьма часто внедрению общекорпоративной системы прогрессивных экономических стандартов (норм, регламентов) мешает наличие дочерних предприятий, деятельность и управление которыми совершенно не вписываются в систему корпоративных ценностей, признанных руководством холдинга. В данном случае необходимо разработать и реализовать планы реструктуризации соответствующих предприятий. Только после соответствующей перестройки данных производств, их финансового оздоровления и упорядочения управленческих систем можно ставить и исполнять зада чу внедрения прогрессивной системы экономических стандартов^[6].

4. Детализация нормативного регулирования не должна быть чрезмерной, поскольку это влечет за собой бюрократизацию управления и отсутствие должной экономической свободы и гибкости в операционной деятельности участников корпорации. Во многих случаях, прежде всего для стратегических бизнес-единиц, нормативное регулирование должно иметь рамочный характер. В то же время «дочери» холдинга должны иметь четкую производственную специализацию с целью избежать конкуренции между собой на родственных рынках.

Они должны знать, какие поля экспансии являются для них открытыми в настоящем и будущем. Те организационные стандарты, которые имеют значение для формирования общекорпоративных культуры и ценностей, естественно, должны носить более общий характер по сравнению с жесткими формулировками внутренних юридических документов. К тому же надо учитывать, что повышение общей управленческой и организационно-технологической культуры холдинга во многом зависит от действий его руководства по унификации соответствующих достижений дочерних фирм.

Возможности оперативного унифицирования и объединения отдельных производственно-управленческих культур являются относительно наибольшими при достаточно узкой производственной специализации корпорации . В то же время процессы интеграции и дальнейшего организационного развития предполагают передачу (через материнскую компанию) научно-технических достижений, опыта управления и т.д. на более широкую диверсифицированную совокупность «дочерей».

---

Если производственно-управленческие культуры «дочерей» в силу объективных причин интегрируются с трудом (что препятствует внедрению общекорпоративных стандартов и регламентов), следует рекомендовать более широкое применение инструментов финансового менеджмента со стороны материнской компании. При этом последняя как бы абстрагируется от «несущественных» производственных и организационно-технологических нюансов совместной деятельности, однако сохраняет свой контроль над деятельностью «дочерей». Реализация принципа общекорпоративной культуры идет через распространение общих требований централизации и контроля финансовых потоков^[7].

5. При решении задач финансового управления холдингом и принятии соответствующих регламентаций необходимо учитывать, что внешние инвесторы и клиенты, как правило, основное внимание обращают на общую финансовую стабильность и рентабельность деятельности корпорации в целом. При сохранении самостоятельного доступа дочерних структур к внешним источникам финансирования задачей материнской компании является установление таких общих правил инвестирования, при которых обеспечиваются приемлемый для корпорации уровень основных финансовых коэффициентов (их улучшение по сравнению с предыдущим периодом), рост рентабельности инвестиций, снижение финансовых рисков и т.п. В то же время опыт свидетельствует о целесообразности высокой степени централизации финансовых потоков и инструментов на уровне материнских компаний.

При этом последняя создает такие корпоративные регуляторы, которые обеспечивают полную ясность финансового положения «дочерей» и надежность оценок их финансовых потребностей за счет налаживания системы экспертиз предложений «снизу». Материнская компания также обеспечивает заключение рамочных соглашений с уполномоченными банками о кредитовании совместных корпоративных проектов, обеспечивая соответствующие гарантии и приемлемые условия получения заемных средств.

1.2 Анализ методов оценок эффективности менеджмента в организации

Понятие «эффективное управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций сравнительно недавно, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к управлению с позиций разных школ как эффективного управления, так и анализа различных формальных моделей . Эффективность управления – экономическая категория, демонстрирующая вклад руководителя и его окружения в общий результат деятельности организации.

---

Сегодня очевиден то факт, что знание руководителями проблем теории и практики менеджмента становится обязательным условием успешного и эффективного ведения бизнеса.^[8]

Проблема же многих российских предприятий кроется в том, что руководство стремится к быстрому и максимальному получению прибыли, забывая о «завтрашнем» дне, что приводит к распаду и закрытию организации. Российская действительность показывает, что знать это одно, а вот применить все эти знания для эффективного управления предприятием, умеет не каждый. Причины низкого уровня успешности/эффективности на практике объясняются недостаточным оперативным отношением управляющих к технике и инструментарию управления. 

Поэтому организация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о постоянном повышении уровня профессиональных знаний и компетенций, о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др . Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии поведения, единой для всех предприятий, как и не существует единого подхода, единого стандарта к определению эффективного управления.

Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс разработки эффективного пути развития – стратегии для каждой организации тоже уникален, так как он зависит от ряда факторов, критериев и показателей.

К числу таких факторов можно отнести: позицию компании на рынке, динамику ее развития, ее потенциал, поведение конкурентов, характеристики производства и производимого товара, состояние экономики, социо-культурной, экологической среды и ряд других внешних и внутренних факторов. Также следует тщательно подходить к выбору методического инструментария «эффективного» управления и разработки стратегии его реализации. 

Успешное применение техник и приемов «эффективного» менеджмента способствует решению самых разнообразных проблем, затрагивающих человеческие, культурные, мотивационные аспекты деятельности организации, выбор современной методологии и технологии управления. Более эффективные действия ближе ко всем преимуществам хорошей работы, и они имеют самое высокое измерение эффективности. Организации могут выжить только в том случае, если они эффективно действуют в настоящем и обладают предвидением и способностью предвидеть будущее и готовиться к нему^[9].

Хорошее (эффективное) корпоративное управление – это культура и климат стабильности, ответственности, подотчетности, воздушности, прозрачности и эффективности, которые распространяются по всей организации («выработанные» принципы управления).

---

Нельзя отрицать, что организации нуждаются в выработке такой политики в части эффективного управления, которая обеспечивала бы справедливое распределение прибылей между заинтересованными сторонами и соответствовала ее стратегическим целям.

Эффективность – это широкое понятие, учитывающее совокупность факторов как внутри организации, так и за ее пределами, и проявляющееся как степень достижения заранее определенных целей. С другой стороны, эффективность – это и ограниченное понятие, относящееся к внутренней работе организации. Это относится к объему ресурсов, используемых для производства конкретной единицы продукции, и обычно измеряется как отношение входов к выходам.

Эффективность организации можно определить по тому, насколько клиент организации доверяет ей, насколько велика доля рынка организации в продуктах и услугах и люди готовы использовать и работать с организацией.

Эффективность работы предприятия (включая и эффективность менеджмента) во многом зависит от клиентоориентированности производства, наличия уникального продуктового и сервисного предложения, от совершенствования бизнеспроцессов, но еще больше это зависит от того, насколько успешно руководство справляется с задачей привлечения, управления и удержания высококвалифицированных сотрудников, способных обеспечить конкурентные преимущества организации. 

Эффективность системы управления каждой организацией, безусловно, влияет на состояние и уровень экономического развития государства. Существует много исследований, которые отражают важность структурирования элементов организации и их влияние на успех бизнеса, взаимосвязь цепочки ценностей компаний в виде результата экономической стабильности государства, и качество деятельности хозяйствующих субъектов в масштабах государства. Модель эффективной системы управления всегда сопряжена с качеством трудовых ресурсов, которые вовлечены в состав руководства организации с начала основания бизнеса.

По нашему мнению единственной верной стратегией является стратегия развития, которая предполагает: устойчивый рост производства и активов предприятия; диверсификацию деятельности, в том числе и со сменой или расширением профиля; переход к новой структуре внутреннего управления и партнерства; создание системы принятия конкурентоспособных управленческих решений.

Эффективное управление развитием предприятия предполагает комплексное и целостное решение ряда задач, среди которых можно выделить: управление финансами на перспективу; управление производством через использование инновационных технологий; управление реализаций, сбытом и маркетингом; управление кадровым резервом; ресурсоэкономно использование потенциала предприятия.

---

Однако реализация данной стратегии в предприятиях аграрного сектора экономики возможно только при создании специальных центров, при государственной поддержке, деятельность этих центров позволит предприятиям агробизнеса в условиях нового хозяйствования выбрать не стратегию выживания, а стратегию активного роста и занять достойную хозяйственную позицию, доказать свои конкурентные преимущества и быть нацеленными не на выживание, а стабильное получение прибыли и экономической выгоды, при реализации не только коммерческих, но и общественно-полезных целей организаций агробизнеса.

Безусловно, уровень компетенций высшего менеджмента должен соответствовать масштабу объекта управления. Система управления состоит из элементов, количество которых прямо пропорционально масштабу бизнеса. В зависимости от уровня развития компании применяются методы менеджмента, которые способны решить соответствующую задачу.

В этой связи важно понимание высшим руководством своего функционала: сохранение и наращивание потенциала организации, где количественной оценкой результатов управленческих решений является стоимость бизнеса. Визуальная схема качества управления организацией представлена на рисунке. Любая организация в своей деятельности сталкивается с перманентной ситуацией: изменения внутренней и внешней среды. Здесь следует отметить, что модификация обстоятельств может характеризоваться как негативными факторами (Х-), так и позитивными (Х+).

Наряду с этим, любой организации присущи факторы энтропии. В этой связи эффективность системы управления определяется основной задачей: сохранение своих позиций (СУ-I) в стоимостной оценке (BV) при негативных факторах внешней и внутренней среды, и увеличение стоимости бизнеса при благоприятных изменениях. Минимальные требования, которые возлагаются на высшее руководство сводится к сохранению потенциала организации в денежном эквиваленте при позитивных факторах (СУ-II), и минимальных потерях сферы влияния при неблагоприятных условиях внешней и внутренней среды. ^[10]

В настоящее время определено пять уровней развития системы управления компаний (Аркадий Пригожин):

1. по заданиям (руководитель самостоятельно принимает решения и дает указания сотрудникам);

2. по процессам (последовательность действий, направленных на достижение желаемых результатов);

3. по правилам (разработка регламентов, распорядков, кодексов, которые регулируют деятельность внутри организации);

---