Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретический аспект эффективности менеджмента организации).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 553
Скачиваний: 1
Введение
Актуальность темы. Современные рыночные отношения в бизнесе требуют от организаций бесперебойного функционирования. Как в природе все процессы жизнедеятельности организмов подчиняются законам естественного отбора, когда сильные "пожирают" слабых, так и на рынке крупные компании поглощают более мелкие и вытесняют их из занимаемой ниши. Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и остаться в игре, руководство организации должно реально оценивать свои возможности, грамотно выбирать корпоративную стратегию, осуществлять эффективное управление ресурсами, прежде всего человеческими.
Целью каждой организации является повышение результативности деятельности и получение максимальной прибыли. Именно персонал является тем ресурсом, который обеспечивает всю эту деятельность.
Ключевая задача руководителя – обеспечить организацию трудового процесса силами группы, взять на себя ответственность и использовать власть с целью свершения установленной миссии.
Предмет исследования – менеджмент организации. Объект исследования – особенности оценки эффективности менеджмента организации.
Цель данной работы – изучить особенности и методы оценки эффективности менеджмента организации. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:
1. Изучить сущность понятия и особенности менеджмента в организации
2. Провести анализ методов оценок эффективности менеджмента в организации
3. Дать характеристику организации
4. Провести оценку существующей системы менеджмента в организации
5. Выявить проблемы формирования эффективного менеджмента в организации
6. Предложить пути повышения эффективности менеджмента в компании
При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.
Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.
Глава 1. Теоретический аспект эффективности менеджмента организации
1.1 Сущность понятия и особенности менеджмента в организации
Современный этап развития экономических отношений заставляет предприятия переосмысливать свое поведение на лидирующие позиции выходит практика выстраивания эффективного управления, заставляющая руководство компаний определять критерии и показатели своей деятельности. В статье авторами рассматривается понятие «эффективность менеджмента» в контексте определения критериев и показателей. Ключевые слова. Организация, менеджмент, управление, эффективность, критерий, показатель эффективности, эффективность управления. Первые десятилетия 21 века становятся периодом усиления внимания вопросам развития и совершенствования экономики и улучшения управления, созданию методов и средств решения данной задачи. Сегодняшняя бизнес-среда меняется быстрее, чем когда-либо, благодаря цифровым преобразованиям в каждой отрасли.
В связи, с чем в период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов , поэтому оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации[1].
В новом XXI веке наблюдается постепенный переход от менеджмента качества к обеспечению качества менеджмента при постоянной и непосредственной лидирующей роли высшего руководства компании. (Что, по сути, ориентирует руководство компаний на одновременное повышение и эффективности управления).
Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности . Организации стремятся к своего рода балансу конфликтных показателей в степени соответствующей их ожиданиям и представлениям окружающей действительности.
Как таковой труд представляет собой человеческую деятельность, приносящую конкретный результат, который может быть увиден, услышан, потроган или почувствован. Эта деятельность может носить двойственных характер и принимать одну из двух форм: физический труд; интеллектуальный труд. Трудовая деятельность является неотъемлемой частью человеческой жизнедеятельности. В то же время он служит основой производственно-хозяйственной деятельности любого корпоративного образования. Даже несмотря на высокую степень автоматизации многих бизнес-процессов, их осуществление полностью без участия человеческого труда по-прежнему невозможно.
Высокая роль корпоративного управления трудом помимо прочего обусловлена и тем, что кадровая безопасность лежит в основе безопасности корпорации, а, следовательно, предполагает необходимость обеспечения эффективного управления трудом[2].
Корпоративный труд в общем представляет собой труд сотрудников корпорации, который направлен на решение стоящих перед компанией стратегических, оперативных и тактических задач. Основой корпоративного труда выступают кадры.
Под кадрами корпорации принято понимать ее штатных сотрудников. Все они осуществляют определённые трудовые функции, предусмотренные соответствующими внутренними положениями и инструкциями. От уровня их подготовки, опыта профессиональной деятельности, мотивации и усердия в значительной степени зависят конечные результаты деятельности корпорации в целом.
Ключевой задачей менеджмента корпорации выступает управление трудовыми ресурсами, которые находятся в распоряжении компании с целью достижения оптимального результата.
Не последнюю роль в управлении корпоративным трудом играет мотивация персонала. Основой управления корпоративным трудом выступает кадровая политика. Трудовой потенциал корпорации и его формирование
Под трудовым потенциалом корпорации принято понимать совокупность трудоспособных работников, которые готовы трудиться в компании при условии наличия необходимых технико-организационных условий.
Трудовой потенциал корпорации складывается из трудового потенциала ее работников.
В основе психофизиологического потенциала лежат такие показатели, как здоровье и работоспособность сотрудников корпорации, их выносливость и состояние здоровья, человеческие склонности и способности, тип нервной системы и т. д. Потенциал квалификационный опирается на объем и глубину трудовых умений и навыков, общих и специальных знаний, их разносторонность. В сущности, он обуславливает способность работников к труду определенного содержания и сложности .
Личностно-социальный потенциал определяется уровнем социальной зрелости и гражданского сознания, ценностными ориентациями, интересами, потребностями и запросами сотрудников в сфере труда, степенью их усвоения установленных норм отношения к труду и пр. В то же время основными компонентами трудового потенциала корпорации выступают: кадровая составляющая; профессиональная составляющая; квалификационная составляющая; организационная составляющая[3].
Каждая из них имеет свои особенности, функции и предназначения. Кадровая составляющая связана с профессиональной подготовкой работников корпорации и их познавательными способностями, характеризующими их образовательный потенциал.
В основе профессиональной составляющей лежит изменение характера и содержания труда под влиянием научно-технического прогресса. К квалификационной составляющей относятся качественные изменения в трудовом потенциале работников организации и изменения его личностной составляющей.
Организационную составляющую принято сопоставлять с эффективным функционирование трудового коллектива в целом и использованием трудового потенциала каждого работника. Так или иначе, трудовой потенциал корпорации требует своего управления, механизм организации которого неизменно связан с необходимостью оценки трудового потенциала сотрудников корпорации.
Оценка трудового потенциала корпорации связана с определением количества, качества, меры и соответствия его использования в корпоративных целях.
Управление трудовым потенциалом корпорации ориентировано на создание условий, необходимых для повышения эффективности его использования. Свое воплощение система его организации находит в формировании и реализации корпоративной стратегии управления трудовыми ресурсами.
Под корпоративной стратегией управления трудовыми ресурсами принято понимать разработанное менеджментом корпорации качественно определенное, приоритетное направление действий, реализация которых выступает необходимым условием достижения долгосрочных корпоративных целей.
Одной из ее основных целей выступает создание высокопрофессионального, сплоченного и ответственного трудового коллектива, способного эффективно трудиться на благо компании. Отличительными особенностями корпоративной стратегии управления трудовыми ресурсами являются ее долгосрочный характер с одной стороны, и связь с общекорпоративной стратегией – с другой. Как таковая стратегия управления трудовыми ресурсами может разрабатываться как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельных сфер ее деятельности[4].
Как правило, она охватывает вопросы организации, контроля и мотивации труда, проблемы поиска, найма и адаптации сотрудников, задачи образования персонала и пр. Основными этапами проектирования корпоративной стратегии управления трудовыми ресурсами считаются: нормирование, программирование и мониторинг. Ее разработка – необходимый элемент организации управленческой деятельности всякой корпорации.
Практика российских, а также зарубежных корпораций холдингового типа позволяет сформулировать весьма существенное противоречие, присущее им (впрочем, оно является и стимулом развития данных компаний), а именно: потенциал экономического роста, объективно присущий юридически оформленной интегрированной холдинговой структуре, явно не соответствует уровню фактически реализуемых внутрихолдинговых производственно-технологических и организационно-экономических, отношений. Достоинства холдингов де-юре несомненны. Однако функционирование холдингов де-факто реализует лишь незначительную долю этих преимуществ за счет неразвитости внутрихолдинговых отношений (ВХО). Отмеченное противоречие на практике проявляется в нескольких аспектах.
Во-первых, материнская компания смешанного холдинга начинает выступать как «донор» («попечитель») дочерних фирм, которые, используя общую торговую марку и общий авторитет «матери», стремятся больше получить, чем отдать на общее благо корпорации.
Во-вторых, нередко наблюдается обратная картина, когда, получив жесткие рычаги управления успешно действующими предприятиями, материнская (управляющая) компания делает все возможное для грубого отъема финансовых ресурсов и их использования с учетом собственных субъективных интересов, нередко противоречащих общей цели развития производства.
В-третьих, нередкой является ситуация, когда руководители финансовой или управляющей компании холдинга, приобретя контрольные пакеты производственных предприятий, просто не имеют собственной стратегии комплексного развития корпорации в целом и впоследствии продают ранее купленные предприятия.
Основываясь на практике российских и зарубежных холдинговых структур, сформулируем ряд общих рекомендаций, которые целесообразно учитывать при создании системы нормативного регулирования внутрихолдинговых отношений[5].
1. Разработка и внедрение общекорпоративных стандартов должны осуществляться постепенно и планомерно, по мере накопления соответствующей организационно-экономической информации, управленческого опыта. В первую очередь должны быть реализованы общекорпоративные стандарты организационно-правового характера. На последующих стадиях с использованием результатов углубленного экономического анализа деятельности предприятий осуществляется переход к корпоративной деятельности с применением прогрессивных экономических стандартов (норм, нормативов, регламентов).