Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретический аспект эффективности менеджмента организации).pdf

Для сотрудников АО «ТверьСтрой» специальное образование является приоритетным. Так как на предприятии присутствует среднее образование необходимо проанализировать причины приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. На 2020 г. 45 человек имеют непрофильное образование – это в основном вспомогательный персонал, которым не нужно специального образования, в общей численности персонала это составляет почти 17%.

Для того чтобы производительность труда всегда была на уровне, предприятию необходимо увеличить количество рабочих основного производства. Несмотря на то, что производительность труда находится в норме, на предприятии все же выявлены внутрисменные простои, и потери рабочего времени.

Вышеперечисленные выводы свидетельствуют о необходимости разработки ряда комплексных рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом АО «ТверьСтрой».

Оценка существующей системы менеджмента в организации

Менеджмент в данной компании строится на основе системы делегирования полномочий от более высшего звена к низшему.

Для решения задачи совершенствования системы делегирования полномочий авторами проанализированы особенности управления персоналом. На данном предприятия персонал является ключевым активом предприятия, обеспечивающим его конкурентоспособность и устойчивое развитие.

Для анализа сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации был проведен опрос сотрудников, реализующих управленческие функции, и руководителей подразделений. При количестве сотрудников 425 человек, планируемом среднем квадратическом отклонении не более 1 человека и предельной ошибки выборки не более 1 человека (0,89) авторами было выбрано для опроса 10 человек (расчетные данные – 9 человек при достоверности расчетов 97 %).

Выборочный опрос проводился способом механического равномерного отбора в соответствии со структурой персонала и полом сотрудников методом бесповторного отбора.

Стандартная анкета оценки результативности делегирования полномочий была модифицирована под нужды исследуемого предприятия и сделана максимально адекватной тем задачам, которые были поставлены. В итоге в анкетировании участвовали 10 человек, 3 из них – женщины и остальные 7 респондентов – мужского пола.

1. Характеристика показателей управления персоналом исследуемого предприятия. Обратимся к характеристике персонала исследуемого предприятия. Структура персонала организации представлена в табл. 4.

---

Таблица 4. Структура персонала исследуемой организации по категориям

Наименование показателей	Структура персонала, %			Изменение (+/-) к предыдущему году
	2018	2019	2020	2019	2020
Управленческий персонал	81,8	82,0	79,4	0,2	-2,6
Основной персонал	18,2	18,0	20,6	-0,2	+2,6
Всего	100	100	100	0	0

2. Показатели реализации системы делегирования полномочий. Руководство исследуемого предприятия признает целесообразность делегирования полномочий. Передача полномочий реализуется по цепи команд. Генеральный директор делегирует свои полномочия директору по производству или главному менеджеру.

В свою очередь, директор по развитию передает свои полномочия руководителю отдела логистики, а руководитель отдела логистики водителю. Директор по производству передает полномочия главному агроному. Финансовый директор передает свои полномочия главному бухгалтеру. Директор по персоналу передает свои полномочия руководителю отдела обеспечения персоналом.

Директор по информационным технологиям передает полномочия начальнику отдела инфраструктуры, а директор по правовым вопросам безопасности – начальнику юридического департамента. В процессе обработки анкет проведен анализ сложившейся системы делегирования полномочий в исследуемой организации и были получены следующие результаты, характеризующие результативность сложившейся системы делегирования полномочий.

Так, при ответе на вопрос «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?» 40 % респондентов ответили: «Два-три раза в месяц», 30 % респондентов ответили: «В среднем раз в месяц» и 30 %: «Не чаще чем раз в два месяца» (рис. 1).

Рисунок 1. Результаты опроса респондентов по вопросу «Как часто Вы делегируете полномочия своим подчиненным?»

При ответе на вопрос «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?» видно, что большая часть сотрудников (60 %) не согласны с выполняемыми функциями и занимаемой должностью и это может поспособствовать переходу сотрудников на другое рабочее место (рис. 2).

---

Рисунок 2. Результаты опроса респондентов по вопросу «Считаете ли Вы, что находитесь на "своем" месте?»

При ответе на вопрос «Крупные и важные задачи поручаете приказным путем?» диаграмма свидетельствует о том, что 8 сотрудников (80 %) решают важные и крупные задачи, которые поручаются приказным путем. Это свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников в выполнении таких задач, но говорит о наличии четкой дисциплины (рис. 3).

Рисунок 3. Результаты опроса респондентов по вопросу «Крупные и важные задачи поручаете приказным путем?»

В результате анализа ответов на вопрос «Соответствует ли полученный результат выполняемых делегированных обязанностей планируемому?» можно сделать вывод, что сотрудники контролируют конечные результаты порученного дела и в 80 % случаев поручения выполняются качественно и лишь 20 % считают выполнение делегированных полномочий не обязательным или не обладают достаточной компетентностью (рис. 4).

Рисунок 4. Результаты опроса респондентов по вопросу «Соответствует ли полученный результат выполняемых делегированных обязанностей планируемому?»

Делегирование полномочий на исследуемом предприятии актуально и востребовано. Оно выступает ключевым процессом, реализуя который руководители устанавливают формальные взаимоотношения и выполняют ключевые задачи. ^[11]

В исследовании участвовало 10 руководителей подразделений различного уровня. 60 % анкетируемых имеют высшее образование, 20 % имеют неполное высшее образование и 20 % – среднее. Это показывает, что работает большинство квалифицированных специалистов, которые востребованы на рынке труда.

Анкетирование показало, что на исследуемом предприятии четко распределены обязанности, что позволяет коллективу работать более сплоченно и эффективно. Можно отметить, что 50 % сотрудников выполняют работу без вмешательства руководителя, а остальные 40 % выполняют работу с поправками. Анализируя работу сотрудников, можно сказать, что 80 % выполняют работу добросовестно, не оставляя мелких недоработок.

Почти все руководители делегируют полномочия заблаговременно, и это является хорошим показателем. Однако большая часть сотрудников (60 %) не согласна с комплексом выполняемых обязанностей и считает, что занимает на предприятии «не свое место». 80 % руководителей поручают важные задачи своим сотрудникам и контролируют конечные результаты порученного дела, что способствует четкой дисциплине. Кроме того, это положительно влияет на поставленные задачи и позволяет выявить ответственность работников.

---

Таким образом, в целом делегирование полномочий на исследуемом предприятии следует считать эффективным. Однако необходимо обратить внимание на соответствие работников своей должности и на процесс мотивирования и стимулирования к выполнению сложных и ответственных задач.

2.3 Проблемы формирования эффективного менеджмента в организации

В организации было проведено исследование системы менеджмента и распределения полномочий, в ходе которого был выявлен ряд затруднений в этой сфере, связанных как с обозначенной областью, так и с другими смежными сферами деятельности.^[12]

На основании проведенного анализа было построено дерево проблем, которое позволило выявить взаимосвязь между полученными проблемами и понять, какая из них является корневой, т.е. оказывает наибольшее влияние на все предыдущие, а какая является результирующей, т.е. представляет собой последствие всех предыдущих трудностей.

Ниже приведен перечень выявленных затруднений и раскрыто их содержание:

1. Разные представления об эффективности управления у руководства и сотрудников: для руководителя эффективное руководство – это предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения, искать информацию и изучать новые виды деятельности; для сотрудников – предоставление необходимой информации о работе, сотрудничество в поиске решений.

Конфликт двух точек зрения возникает в работе постоянно, так как сотрудники хотят, чтобы руководитель включался в процесс работы, а он предпочитает, делегировав задачу, столкнуться с ней только при проверке результатов.

2. Стиль делегирования не способствует развитию сотрудников: стиль управления очень стихийный, руководитель передает полномочия, не задумываясь об уровне занятости исполнителя, его других обязанностях и имеющихся ресурсах. Кроме того, передаются поручения, связанные с рутинной работой, сложности в реализации которых заключаются не в решении новых задач, а в поиске ответственных, обзвоне лиц, связанных с реализацией поручения и т.д.

3. Затянутый процесс подписания и согласования документов затягивает работу отделов: иерархичная система организации приводит к тому, что Экономика труда и управление персоналом прежде, чем отработать какой-либо документ или приказ, необходимо, чтобы он был подписан руководителями всех уровней, а кроме того, всех необходимых направлений. Это отнимает много времени.

К тому же в случае, если один из таких лиц задержался с подписанием документа, замедляется работа всех остальных сотрудников, а главное, ответственного за отработку документа.^[13]

---

4. Несогласованность деятельности взаимозависимых подразделений замедляет работу сотрудников: отсутствие согласованности действий внутри организации приводит к значительному снижению темпа работы^[14].

Для иллюстрации проблемы можно привести ряд примеров: управляющие подразделений, в которые направляют практикантов, могут дать разные ответы о согласии принять студентов, регулировать ситуацию вынужден сотрудник, отвечающий за оформление студентов на практику; управляющие подразделений, принимающие практикантов, могут сначала сообщить одну информацию, а затем другую, работу приходится переделывать; руководитель организации может направить на практику студентов в подразделение, где их принять не согласны, а поочередно договариваться с двумя руководителями приходится сотруднику, отвечающему за устройство практикантов.

5. Неэффективная организация рабочего пространства усложняет реализацию трудовых функций сотрудников: на всех работающих в отделе управления персоналом есть только один компьютер с интернетом, а отдел занимает несколько этажей. Работать за этим компьютером, прикрепленному к нему сотруднику очень сложно, так как его постоянно отвлекают другие работники, которым необходим выход в интернет.

6. Сотрудники не удовлетворены завышенными объемами работы: выражают недовольство повышенным уровнем нагрузки. В отделе управления персоналом нет человека на одной из функций управления персоналом – обучении. Большие объемы работы настолько угнетают работников, что они в течение дня не сразу могут заставить себя приступить к выполнению работы, не эффективно распределяют свое рабочее время.

7. Сотрудники не мотивированы на развитие через выполнение новых и сложных задач: они воспринимают делегированные задачи как нежелание руководителя работать, негативно относятся к любым поручениям.

8. Сотрудники не удовлетворены характером делегированных полномочий, так как они не соотносятся с их правами и обязанностями: они выражают неудовлетворенность тем, что им приходится решать вопросы, не относящиеся к их полномочиям (например, решить вопрос с руководителем организации, хотя переступать через уровень управления не принято).

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

---