Файл: Принципы формирования портфеля проектов организации (на примере ООО «ПИК «Техпроектбезопасность»)».pdf

был запущен, то он будет финансироваться на протяжении всего времени его реализации. Этого можно добиться следующими соотношениями:

где: n_i– продолжительность в годах реализации проекта i; t=1, 2, …,n_i.

Тогда чистый доход от реализации только зависимых от i проектов без учета вероятности их успеха можно определить по следующей формуле:

ж) Основные ограничения модели.

После того, как все переменные введены, необходимо определить ограничения. В модели используется три вида ограничений:

• по бюджету;
• по количеству проектов в портфеле;
• по количеству проектов соответствующих стратегическим целям компании.

Под бюджетом Bt понимается максимальное количество средств, выделенных для реализации проектов портфеля в каждый календарный год t. Совокупные издержки проектов портфеля в каждый год не могут превышать

располагаемый бюджет. Поэтому можно записать следующие бюджетные соотношения:

где n – продолжительность расчетного периода портфеля;

Второй вид ограничений связан с максимальным количеством проектов Q, реализуемых в данный год t, которое определяется экспертным путем. Это ограничение записывается в следующем виде:

где

Последний вид ограничений устанавливает количество проектов M_m, которые должны соответствовать стратегическим целям программы. Эмпирическим путем определяется, какие цели должны присутствовать в сформированном портфеле, определив минимальное количество проектов, соответствующих каждой цели. Это ограничение записывается в следующем виде:

где

з) Целевая функция модели.

Модель осуществляет отбор проектов для финансирования в каждый календарный год на основе максимизации NPV портфеля при условии выполнения бюджетного и количественных ограничений.

Выручка, относящаяся к каждому проекту, зависит от вероятности успеха P_iи эффекта матрицы взаимозависимостей M_iи D_i. В нижеприведенной функции фактор дисконтирования для каждого календарного года t представлен как F_t. Также для упрощения вычислений в модели не учитывается фактор инфляции. В этих условиях целевая функция записывается следующим образом [42]:

---

Таким образом, были рассмотрены основные модели управления портфелем проектов. Они обладают рядом достоинств, таких как:

• учет взаимозависимости проектов портфеля;
• балансировка портфеля в соответствии со стратегическими целями компании;
• учет факторов неопределенности через вероятности успеха проектов.

Но также имеются и недостаткам, которые приводят к сужению области их практического применения. Недостатками рассмотренных моделей являются:

• проекты в модели представлены неделимыми единицами;
• в модели не учитывается влияние объема выделенных ресурсов на продолжительности проектов. В действительности такое влияние существенно. Перераспределяя ограниченные ресурсы по проектам портфеля, можно существенно снизить как ожидаемые продолжительности проектов, так и показатели изменчивости;
• в модели не учитываются возможности использования финансового рычага и привлечения заемных средств на различных условиях;
• риски в модели учитываются с использованием лишь вероятностей успеха (неудачи) проекта. Однако, нет каких-либо оценок возможного ущерба в конкретные периоды времени. Это, в свою очередь, может привести к высокой вероятности банкротства компании в отдельные периоды;
• условие финансирования модели предполагает, что если отдельный проект был запущен, то он будет финансироваться на протяжении всего времени его реализации вплоть до конца расчетного периода;
• доход, полученный от реализации зависимых проектов, распределяется между ними согласно коэффициентам взаимозависимости d_ij, которые оцениваются экспертно. Однако экспертам оценить значения таких коэффициентов достаточно проблематично в виду следующих моментов:
• доходы по проектам могут существенно различаться в различные моменты времени;
• денежные потоки и доходы по зависимым проектам компании, скорее всего, будут коррелировать друг с другом, а также зависеть от момента запуска таких проектов. Причем для зависимых проектов возможно появление синергетического эффекта или, в ряде случаев, эффекта каннибализма. В последнем случае совокупный доход зависимых проектов будет отличаться от суммы доходов таких проектов, реализуемых по отдельности;
• на денежные потоки проектов в большинстве случаев будут оказывать влияние потоки проектов конкурентов. Завоевав долю рынка, конкуренты могут существенно снизить доходы проектов компании.

---

Разработка модели управления диверсифицированным портфелем проектов

Разработка рекомендаций по совершенствованию модели управления портфелем проектов

Портфельное управление возникло для того, чтобы достичь определенных целей, таких как:

• достижение соответствия стратегическим целям организации;
• повышение финансовой отдачи портфеля;
• снижение риска портфеля;
• более качественный отбор проектов в портфель и так далее.

Для того чтобы решить весь круг проблем, возникающих при портфельном управлении, необходима модель управления портфелем.

Исходя из анализа существующей на сегодняшний момент методологии управления портфелями проектов, возникло понимание в необходимости совершенствования данного направления. Разработанная в настоящей работе модель должна продемонстрировать основные этапы на пути формирования портфеля проектов, а также места принятия управленческих решений.

Прежде чем использовать модель управления портфелем проектов, необходимо убедиться, что в организации имеются инструменты для успешной реализации портфеля проектов. А именно, в организации необходимо наличие:

• эффективной организационной структуры. То есть, должны быть созданы проектно-ориентированные структурные образования, которые могут функционировать как на постоянной, так и на временной основе [57];
• механизма функционирования. В данном случае под механизмом функционирования понимается степень ответственности проектно- ориентированных структур [58];
• квалифицированных кадров. Речь идет о специалистах разных профессий, владеющих знаниями и навыками проектного менеджмента и способных работать в команде. Также целесообразно проводить обучения персонала и организовывать курсы повышения квалификации [59];
• правового регулирования. Организация должна придерживаться действующих документов, регламентирующих инвестиционную и предпринимательскую деятельность. Кроме этого, на уровне организации необходимо разработать Стандарт управления проектами на предприятии. Знание и соблюдение работниками положений Стандарта является одним из критериев оценки качества их профессиональной деятельности;
• механизма финансирования. Прежде всего, это касается деятельности профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Заказчик может принять решение о финансировании из части прибыли, образующейся по результатам завершения эксплуатационной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ [60];
• технологии управления. Процесс управления проектами и портфелями должен быть обеспечен системой компьютерных, коммуникационных, информационных технологий, единой организационно-технической системой. Решением данной задачи является формирование офиса управления проектами [61, 62, 67].

---

Учет перечисленных рекомендаций при переходе предприятия на управление портфелями проектов позволит увеличить шансы на эффективную реализацию.

В настоящее время отсутствует общий универсальный алгоритм формирования и управления портфелями проектов, который был бы доступен для понимания и применялся предприятиями из разных отраслей.

Для решения указанной проблемы было произведено моделирование процессов управления портфелями проектов. Разработанная модель включает следующие этапы:

Первый этап – определение стратегических целей предприятия.

Данный шаг очень важен с точки зрения понимания того, для чего необходим компании портфель проектов, какие задачи он решает. В рамках

этого этапа определяется, где должна находиться компания и какой она должна являться. Именно достижение стратегических целей определит будущую ценность компании.

Увеличение дохода, рост объемов продаж, увеличение доли рынка, повышение качества продукции, обслуживания, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, снижение издержек по сравнению с конкурентами – все это примеры стратегических целей, которые определяет высшее руководство организации.

Второй этап – расстановка приоритетов достижения стратегических

целей.

Именно понимание последовательности достижения стратегических

целей будет являться главным аргументом при отборе проектов в портфель.

Третий этап – определение критериев оценки проектов.

Так как у разных предприятий могут быть абсолютно разные стратегические цели, то необходимо определить критерии, по которым можно будет оценивать проекты, определяя выполнение каждой конкретной цели либо ее невыполнение.

Критериями достижения такой цели, как увеличение прибыли, могут быть чистый приведенный доход (NPV), который показывает величину прибыли от реализации проекта, индекс доходности (PI), показывающий отдачу проекта на единицу вложенных инвестиций.

Четвертый этап – анализ текущего состояния предприятия.

Этот шаг дает понимание того, чем располагает предприятие в данный момент, каковы сильные и слабые стороны, имеются ли возможности предприятия и каковы его угрозы. Определяются имеющиеся ресурсы, на основе чего выявляются ограничения.

К методам, применяемым на данном этапе, относятся: а) финансовый анализ;

б) стратегический анализ:

• • • 1. SWOT-анализ;
      2. анализ цепочки ценностей;
      3. анализ издержек;
      4. оценка конкурентоспособности и так далее. Пятый этап – оценка внешней среды.

---

Компания должна проанализировать каждую из отраслей, в которых она осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность. Важно оценить привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней. Для такой оценки обычно используют следующие показатели:

• размеры рынка;
• темп роста размеров рынка;
• число компаний в отрасли;
• количество потребителей;
• степень вертикальной интеграции;
• легкость входа на рынок и выхода с него;
• характеристики продукции;
• прибыльность отрасли и так далее.

Далее, следует оценить такие факторы, как социальные, политические, экономические и другие, влияющие на ту или иную отрасль.

К методам, которые могут быть применены на данном этапе, относятся:

-PEST-анализ;

• модель пяти сил Портера;
• портфельный анализ (матрица БКГ, матрица анализа жизненного цикла ADL) и так далее.

Шестой этап – выбор отраслей, в которых дифференцированная компания намеревается работать.

Данный выбор осуществляется высшим уровнем руководства компании. Седьмой этап – инициация проектов.

Для каждой из выбранных отраслей инициируются проекты. Формируется Устав каждого из проектов, в котором отражаются: цель; требования, удовлетворяющие потребности и ожидания спонсора, заказчика и других участников; допущения и ограничения относительно организации и окружения как внешнего, так и внутреннего; бюджет проекта и так далее.

Восьмой этап – определение зависимости между проектами.

Некоторые проекты не могут быть реализованы один без другого. В таком случае целесообразно рассматривать их как один проект, либо как программу. Кроме этого, если продукт одного проекта является составляющей продукта другого проекта, то такие проекты способны дать синергетический эффект и их также следует рассматривать совместно. Под синергетическим эффектом понимается достижение большего эффекта, чем при реализации проектов в портфеле по отдельности.

Девятый этап – оценка проектов.

Зависимые и не зависимые друг от друга проекты оцениваются по каждому выбранному критерию. В случае неудовлетворительной оценки по какому-либо критерию, рассматривается возможность доработки проекта до того уровня, пока не будет получен нужный результат. Если проект доработке не подлежит, но он способен удовлетворить хотя бы одну из стратегических целей организации, то такой проект претендует попасть в портфель. Если проект даже после доработки показал по всем критериям отрицательный результат, то в дальнейшем он не рассматривается.

---