Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Сущность понятия «управленческое решение»).pdf

Таким образом, мы проанализировали финансовое состояние организации, и выявили, что в управлении финансовым потенциалом существуют определенные проблемы. Решением данных проблем может стать приобретение оборудования для снижения затрат на его аренду.

Успешное развитие бизнеса невозможно без знаний о современных методах управления финансовыми ресурсами, нужно быть в курсе последних экономических достижений, важно понимать, откуда и каким образом можно привлечь капитал, как правильно его распределить, по какой цене продать товар, каким образом интегрировать различные финансовые механизмы.

Целесообразность изучения управления финансовых ресурсов обусловлена еще и тем, что последние, как материальные носители финансовых отношений, опосредуют практически всю производственно- хозяйственную деятельность коммерческой организации, а их применение основано на знании экономической природы и законов функционирования, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и реализовывать функциональное назначение финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта.

В системе управления финансами, как и в любой управляемой системе, выделяют управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).

Объектами управления являются финансовые отношения, финансовые ресурсы и их источники. В научной литературе выделяют различные функции управления финансами.

Отметим, что в управлении финансами выделяются несколько функциональных элементов: планирование, оперативное управление и контроль.

Для крупной коммерческой организации наиболее характерно обособление специальной финансовой службы, руководимой вице-президентом по финансам (финансовым директором). В остальных структурных подразделениях организации функции финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер структурного подразделения.

По нашему мнению к функциям управления финансами следует относить: анализ ситуаций возможного возникновения рисков, комплекс мер по финансовому мониторингу (прогнозирование), планирование финансовых ресурсов, финансовой деятельности, оперативное регулирование финансов, контроль и учет финансовых ресурсов [6, c.77].

Вышеназванные функции всегда взаимосвязаны между собой в процессе функционирования системы управления финансовыми ресурсами. Следовательно, мы не можем рассматривать отдельно взятую функцию без учета влияния остальных функций на какую-либо составляющую общей системы управления.

2.2. Анализ практики принятия решений в деятельности организации

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции – это выявление основных фирм – конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам непосредственно или косвенным образом конкурирующих и ООО «ГИДРО», определение их сильных и слабых сторон, собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню товара, его дизайну, удобству в использовании) все это объединяется в понятие SWOT-анализ.

Таблица 1

SWOT – анализ

Если пара находится в поле СЛУ (слабые стороны и угрозы) организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного анализа окружения организаций методом SWOT, важно не только уметь, скрыть угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности.

Таблица 2

Матрица возможностей

Как видно все три возможности предприятия имеют большие возможности и их надо для нее использования [12, c.54].

Если пара находится в поле СЛУ (слабые стороны и угрозы) организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таблица 3

Матрица угроз

Самая опасная угроза – возрастающая конкурентное давление, должно быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в 10 степенном порядке.

Это касается увеличения влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньшее внимание.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы для повышения экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия.

Начнем с анализа проблемы. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В ООО «ГИДРО»это хорошо налаженные поставки и плохо поставленный сбыт, тогда как при хороших поставках не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение поставок или их усовершенствование.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

Рис.1. Дерево проблем ООО «ГИДРО»

Проведем анализ внешних факторов, оказывающих воздействие на данную проблему [12, c.54].

Проведём STEP анализ существующей стратегии продаж:

S - Социальные факторы.

1. Желание персонала повысить свой уровень квалификации в области продаж.

2. Влияние различных тенденций в области эффективных продаж на персонал.

T - Технологические факторы.

1. Внедрение новых технологий.

E– Экономические факторы.

1. Стоимость новых методов в управлении персонала.

2. Стоимость затраченных ресурсов на обучение персонала.

3. Заработная плата персонала

4. Инфляция

P- Политические факторы.

1. Охрана труда работников.

Таким образом, развитие существующей стратегии продаж ООО «ГИДРО» зависит в основном от социальных факторов и экономических факторов, так как в данной области их влияние определяет отношение персонала, их потребности и показывает основные проблемы, также технологические факторы, это обусловлено деятельностью организации.

Возможными последствиями на решение проблемной ситуации могут быть следующие:

1. Сокращение прибыли компании;
2. Потеря значительной части клиентов;
3. Снижение мотивации персонала;
4. Ухудшение имиджа компании;
5. Ликвидация компании.

Разработка критериев и ограничений управленческих решений

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

Основными критериями принятия управленческого решения в ООО «ГИДРО» являются следующи

1. Затраты на решение проблемы
2. Увеличение объемов поставок
3. Увеличение дохода (количества клиентов)
4. Повышение имиджа

Итак, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития компании проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы.

В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга в компании. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы [12, c.54].

Можно предложить несколько альтернатив управленческого решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (рисунок 2):

Рис. 2 Дерево решений

То есть основным методом принятия управленческих решений в ООО «ГИДРО» является дерево решений, оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Таким образом, мы можем предложить следующие альтернативы:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка предлагаемых товаров и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент продаваемой продукции и программу сбыта в соответствии с результатами исследований.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Из предложенных способов решения проблемы два удовлетворили компанию сразу [6, c.75]:

во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективнее при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (см. рис. 3)

Рис.3. Дерево целей

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности компании. Для рассматриваемой ООО «ГИДРО» можно выделить следующие рисковые ситуации [12, c.54]:

• • Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков;
  • Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса продаж и на штрафные санкции.

2.3. Совершенствование технологии принятия решения на предприятии

Внедрение и использование интеллектуальных систем бизнес-аналитики в ООО «Гидро» позволяет им приобретать конкурентные преимущества за счет повышения эффективности процесса принятия решений и накопления интеллектуального капитала. Наиболее перспективным инструментальным средством бизнес-аналитики для внедрения в условиях РФ является аналитическая платформа Deductor российской компании BaseGroup Labs. Не уступая зарубежным аналогам в функциональности, она на порядок дешевле, и адаптирована для совместной работы с отечественными бизнес-приложениями.