Файл: Психологические модели управления людьми(Зарубежные модели управления персоналом).pdf

Методы управления, применяемые в Японии, очень отличаются от методов, применяемых в американской модели управления. Основу менеджмента данных стран составляют различные принципы управления, поскольку менеджмент в Японии, в первую очередь, опирается на человека, в первую очередь, японцы используют морально-психологические рычаги воздействия на личность. К данным рычагам относят формирование такого важного чувства, как чувство долга, возникающее перед коллективом. В рамках рассматриваемой страны чувство долга является почти равнозначным чувству стыда. Также в Японии с успехом применяется чувство коллективизма, поскольку расслоение в обществе данной страны исходя из уровня благосостояния является минимальным.

Чем же отличаются японские методы управления от тех методов, которые нашли применение в моделях управления персоналом в других странах?

Главным отличием является то, что основной предмет управления в данной стране – это трудовые ресурсы.

Целью руководителя в компании в Японии является повышение уровня эффективности работы посредством повышения уровня производительности трудовой деятельности. Но в странах Европы, а также в Америке основная цель менеджмента связана с получением максимальных выгод при наименьших затратах.

Для японской системы управления характерны определенные концепции, отсутствующие в Западных странах. Рассмотрим их далее более подробно:

1. Система осуществления пожизненного найма.

Одна из основных особенностей в рамках Японской модели управления – это система осуществления пожизненного найма. В крупные японские компании нанимают пожизненно, вплоть до самого выхода на пенсию. Данный подход создает у персонала убеждение, что компания берет на себя относительно них полную ответственность

Такая система подходит для компаний, которые обладают некоторой стабильностью в рамках осуществляемой ими деятельности.

Сегодня многими специалистами сделаны выводы, что система осуществления пожизненного найма нерентабельна, что можно объяснит изменениями отношения самих трудящихся к своей работе. Так, к примеру, для японской молодёжи характерно всё большее стремление к самоутверждению и желание начать «своё дело», что ведет к возникновению гибких форм обеспечения занятости.

2. Система должностей.

Вновь принятый сотрудник (как правило, выпускник образовательной организации) проходит определенный адаптационный курс, а также начальное обучение, которое длится до полугода. В ходе трудовой деятельности у него через 4–6 лет меняется профиль работы, таким образом, он осваивает новые профессии. Постепенно происходит его повышение по должностной лестнице в ходе его работы.

---

Ротация кадров, т.е. периодические передвижки работника, начиная от одной определенной работы к другой работе, в Японии обладает сильным развитием. Эта процедура обеспечивает ознакомление сотрудника на основе собственного опыта с деятельностью разных подразделений предприятия с целью расширить кругозор сотрудника и развить его способности.

Многие специалисты рассматривают этот процесс в качестве слабого места развития в рамках менеджмента в Японии. Однако при этом он обладает своими преимуществами и приводит к видимым результатам.

Так основное преимущество заключается абсолютное понимание между сотрудниками разных подразделений и в случае необходимости решить задачу руководству компании будет не сложно скоординировать деятельность работников различных подразделений для обеспечения необходимого уровня эффективности работы и достичь поставленной цели. Отсюда в Японии нет понятия функции одного работника, но есть функции компании. Ещё одно очевидное и очень значимое преимущество в кадровой ротации связано с быстрым освоением новых технологий и повышением производительности трудовой деятельности [2; 8].

3. Оплата труда работников в Японии.

Систему оплаты трудовой деятельности в Японии длительное время подвязывали к выслуге лет в рамках одного предприятия, другими словами, к стажу. Японские работодатели считают, что со временем у работников появляется еще больше интерес к своей работе и он начинают трудится еще эффективней. Кроме того оплату трудовой деятельности в Японии связывали с различными жизненными ситуациями, которые происходили с работниками. К примеру, после окончания образовательной организации и устройства в компанию, японцу полагается минимальная заработная плата, предусмотренная законом. Когда японец женится, в Японии это происходит в среднем в где-то 28 лет, его зарплату увеличивают и так далее [2; 3].

Сегодня многие крупные организации отходят от принципов оплаты трудовой деятельности, исходя из стажа, на их взгляд – это неэффективно и делают акцент, прежде всего, на результатах трудовой деятельности.

Формы по оплате труда могут быть разделены на две группы: комбинированную («зарплата исходя из старшинства» плюс зарплата, исходя из результатов труда); основную (зарплата, исходя из результатов труда).

4. Система реализации непрерывного обучения.

Обучению сотрудников в Японии уделяется значительное внимание, обучение состоит из самообучения, обучения в различных профессиональных заведениях. Основным убеждением японцев является то, что проведение постоянного обучения ведет к усовершенствованию мастерства. А достигая мастерства, человек получает удовлетворение.

---

Целями обучения выступают также подготовка к выполнению более ответственной работы и продвижение по служебной лестнице.

Обучение осуществляется без отрыва от производственной деятельности, в роли наставника выступает специально подготовленный инструктор, обучает на основе принципа «смотри и учись».

В рамках рассматриваемой модели осуществление постоянного обучения представляет собой часть процесса трудовой деятельности, при этом временные затраты на обучение каждым занятым составляют около 8 часов в неделю, из которых 4 часа выделяются из рабочего времени, а еще 4 часа из личного [3, c. 22].

5. Система мотивации персонала. Систему мотивации в Японии можно разделить на две группы:

• экономическая мотивация;
• психологическая мотивация.

Экономические стимулы в системе мотивации связаны с повышением оплаты труда, выплатой различных пособий и бонусов.

Психологические стимулы связаны с формированием у работников чувства долга перед коллегами, вовлечением их в разные производственные движения и др. Также посредством стимулирующих ежегодных выступлений руководителя предприятия перед работниками оказывается психологическое воздействие.

Особая роль в рамках общей системы по психологическому воздействию на наемных работников принадлежит так называемому «методу похлопывания по плечу». Данный метод состоит из неформального делового общения руководителя компании с подчиненными, нацеленного на демонстрацию работникам на их полного равноправия с руководством.

Помимо этого есть метод «поздравления работника с его Днем рождения», также метод «откровенной беседы в цехах», метод «внесения предложений», цели которых связаны с усилением в сознании работников чувства собственной принадлежности к компании и благодаря этому максимально повысить уровень производительности трудовой деятельности.

Как было указано выше, менеджмент появился впервые в Америке, поэтому Японией на начальном этапе были заимствованы методы по управлению персоналом у американского менеджмента. Но все же, данные страны обладают абсолютно разнополярными ментальностями, отсюда применение американской модели управления в Японии не было возможно. С данного момента и началось формирование отличной от американской японской модели, учитывающей специфику своей страны. Итак, можно утверждать, что японский менеджмент появился, впитав в себя местные культурные особенности и в связи с необходимостью привести в порядок страну, погрязшую в послевоенной разрухе.

---

К достоинствам японской модели можно отнести умение строит трудовые отношения с людьми.

Для японского менеджмента характерна ориентация на коллективные формы организации трудовой деятельности.

При этом практикуют групповую ответственность, при которой каждый член коллектива принимает участие в процессе принятия управленческих решений и несет равную ответственность за процесс их реализации. Именно поэтому, японская модель управления часто называют модель «с человеческим лицом». Действительно, в данной стране человек полностью отождествляется с компанией, японскими служащими демонстрируется высокая преданность своей организации, а компания, со своей стороны, рассматривает работников в качестве наиболее ценного ресурса. Компаниями активно осуществляется преимущественно публично стимулирование сотрудников, хотя высокая самоотдача работников формирует у них высокую самомотивацию.

Всем этим обеспечивается минимальная текучесть среди персонала. Согласно общественному мнению, смена организации недопустима, поскольку человек, который сменил место работы, может лишиться достигнутого им определенного уровня в заработной плате и ему придется снова начинать свою карьеру. Поэтому, что в таких условиях наблюдается длительный найм в компании. Такой системой найма определяется прямая зависимость положения в организации от возраста и имеющегося опыта: в Японии отсутствуют молодые директора, а уровень оплаты труда напрямую зависит от имеющегося стажа работника.

У руководителей в Японии нет отдельного кабинета, обслуживающего персонала и управленцы ходят в одинаковой форме, начальник постоянно находится на рабочем месте – вместе все это является важными элементами управленческой политики японской организации, которая направлена на формирование у работников ощущения, что работники являются членами единой большой семьи. Посредством создания подобных семейных отношений формируются благоприятные условия, обеспечивающие совершенствование межличностных отношений сотрудников между собой любого уровня, укрепление дисциплины и повышение эффективности трудовой деятельности.

Помимо этого, в Японии практикуют активное привлечение работников к решению проблем организации. Менеджер, как правило, всегда присутствует на производстве, отсюда все предложения, возникающие жалобы работников рассматривают без промедлений. Инициативу в Японии не только приветствуют, но и считают, что она обязательна. Каждый работник должен выдвигать любые предложения относительно функционирования компании, самые активные сотрудники поощряются, а выдвигаемые ими предложения передают начальникам отделов [1].

---

Для подведения итогов проведём сравнение моделей в японской, американской моделей и модели Z в таблице 1.

Таким образом, идеальная модель управления, согласно У. Оучи, предполагает сочетание индивидуалистических ценностей (чувство собственности, престиж, уверенность в себе) с коллегиальными формами воздействия. Она отвечает на потребности человека как в независимости, так и в объединении и делает акцент на повышенном внимании к человеку. Именно поэтому данная модель достаточно популярна [9].

Таблица 1 – Сравнительные характеристики японской, американской моделей и модели Z

Фактор	Японская модель	Американская модель	Модель Z У. Оучи
время занятости на фирме	Пожизненный наем	Краткосрочный наем	Долгосрочный наем
методы принятия решений	Принятие решения по принципу консенсуса	Индивидуальное принятие решения	Принятие решений по принципу консенсуса
характер ответственности	Коллективная ответственность за результаты	Индивидуальная ответственность	Индивидуальная ответственность
должностное продвижение	Медленное должностное продвижение	Быстрое должностное продвижение	Медленное должностное продвижение
формы контроля	Мягкий неформализованный контроль	Жесткий формализованный контроль	Мягкий неформализованный контроль с помощью строгих формализованных средств
повышение квалификации	Неспецифический путь повышения квалификации	Специфический путь повышения квалификации	Разумно специализированный путь повышения квалификации
степень внимания к работнику	Повышенное внимание к человеку	Внимание к человеку лишь как к исполнителю	Повышенное внимание к работнику и его семье

Анализ моделей управления показывает, что представления руководителя о потребностях и мотивах подчиненных во многом определяют выбор методов воздействия на них.

Функция модели управления состоит в том, что она задает руководителю ценностно-смысловые ориентиры во взаимодействии с подчиненными и, таким образом, определяет стратегию его поведения в управлении.

---