Файл: Психологические модели управления людьми(Зарубежные модели управления персоналом).pdf

1.2 Особенности применения зарубежных моделей на российских предприятиях

Особый интерес представляет проведение анализа как же данные классические модели по управлению персоналом оказывают влияние на отечественную модель осуществления управления. Нужно отметить, что российским компаниям еще лишь предстоит осуществить выбор наиболее подходящей для них модели управления персоналом, на основе отечественных традиций, базы прикладных знаний, а также навыков, которые заметно изменились в лучшую сторону, хотя некий стиль управления в нашей стране уже имеется.

Выделим определенные особенности в рамках российского управления. В основе отечественной модели, как и всех национальных моделей лежит система ценностных ориентиров нашей страны. Еще в недалеком прошлом, в качестве основного мотива работника к трудовой деятельности было желание внести свой вклад в процесс построения коммунистического строя в родной стране, но сегодня подобные высокие мотивы сменились стремлением получить материальную выгоду.

В российских организациях категория «профессионализм» является весьма размытой, поэтому уровень оплаты труда, обычно, находится в прямой зависимости от редкости специальности.

Принятие решений в нашей обладает индивидуальным характером, работники не принимают участие в управлении компанией, не выдвигают собственных рационализаторских идей и, обычно, не выражают собственного мнения относительно принимаемого решения.

Работники боятся наказуемости проявления инициативы, а также неодобрения руководством и коллективом. Менеджеры выступают в качестве формальных лидеров, их устраивает данное положение, поэтому конфликтные ситуации в рамках коллектива они не торопятся разрешать, а недопониманий в коллективах очень много, поскольку слухи и сплетни между работниками является отнюдь не редким явлением. Русские не считают необходимым соблюдение какого-либо возрастного ценза при назначении на руководящую должность, поэтому нередко молодой специалист, обладающий небольшим опытом работы, может занимать управляющую должность и руководить работниками, которые обладают значительно большим опытом работы в этой сфере. Данный дисбаланс, конечно же, способствует возникновению у работников недовольства [13].

---

Еще один отличительный признак в рамках российского менеджмента – это проведение контроля в течение всего цикла, начиная от поставки требуемых ресурсов и заканчивая сбытом продукции.

И, наконец, последним признаком является отсутствие делегирований полномочий. В нашей стране топ-менеджеры редко передают часть имеющихся у них функций менеджерам, относящимся к среднему звену, а исполняют их самостоятельно.

Сегодня сложно сказать, к какой именно из рассмотренных выше моделей управления больше всего ближе российская. Российским менеджментом копируется японский, а также и американский стиль управления, однако при этом не учитываются собственные национальные особенности, отсюда нередко возникают непонимания рядовых работников компании и их руководителей.

До последнего времени, в нашей стране применяли западную модель в рамках управления персоналом, однако от нее не было требуемых результатов, и она отрицательно отражалась на экономическом развитии, часто приводя к кризисным явлениям. И как результат этого российскими специалистами был сделан вывод, что наиболее приемлем для нас синтез различных являющихся классическими зарубежных моделей осуществления управления.

Таким образом, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Видно, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях.

В нашей стране никак не придут к какому-то общему решению: применять зарубежный опыт либо накопить какой-то свой. Конечно же, данный вопрос является спорным. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения.

Следует отметить, что в японской модели нет методов управления персоналом, которые можно было бы считать категорически неприменимыми в условиях Российской действительности.  Например, непрерывное образование и повышение квалификации на протяжении всего рабочего процесса – часто встречается на Российских предприятиях и оказывает положительное влияние е на конечный результат деятельности предприятия.

Есть также такие методы и инструменты, которые следовало бы применять на российских предприятиях. Например, прямая зависимость положения в компании от возраста и опыта.

На Российских предприятиях часто можно встретить молодого специалиста с небольшим опытом работы, управляющим, сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. При этом, не соблюдение возрастного ценза при назначении на руководящие должности, может спровоцировать конфликты на предприятии как открытого, так и внутреннего характера.

---

Данную прореху в системе управления на российских предприятиях вызвала другая отрицательная черта российской системы – родственный и дружественный протекционизм. Ситуация, когда на работу принимают не по объективным характеристикам, а «по знакомству». Такой способ отбора персонала часто приводит к тому, что принятые на должность специалисты некомпетентны в данной сфере деятельности, что может привести к потерям.

Таким образом, японская модель на российских предприятиях имеет место быть. На наш взгляд, идентификация крупной корпорации с большой семьёй близка российской действительности, однако пожизненный найм в России предполагает множество сложностей и в условиях рынка становится неприменим, так как стирается основа рыночной системы – конкуренция. Поэтому применение методов японской модели возможна только в комплексе с инструментарием других системам управления персонала.

Модель «человеческий капитал» сформировалась и эволюционировала до форм своего выражения в Японии. Поэтому она идеальна для применения на японских фирмах, в процессе её формирования принимались во внимания все факторы, которые могут воздействовать на систему менеджмента и управления персоналом, в частности. По этой причине вырвать модель управления персонала одной страны и точности скопировать в другой стране не только чрезвычайно сложно.

Однако, очевидно, в России нет сформированной модели управления персоналом, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

Сегодня невозможно сказать однозначно, что японская модель управления ближе к российским реалиям, но очевидным остаётся тот факт, что применимость модели должно основываться на тщательном анализе сопоставимости тех или иных методов традициям ведения бизнеса в России, тогда внедрённая методика управления персонала будет продуктивным и окажет положительное влияние на экономическое развитие России.

Глава 2. Практическая часть

2.1. Кейс

«Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая (кредитный отдел). Она могла выпол­нять свои обязанности, но не склонна была работать в согла­сии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного вре­мени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал мо­рально психологический климат в коллективе: люди стали ог­лядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

---

Мы не будем останавливаться на всех возможных вопросах, а приве­дем те, которые задал консультант, «раскрутив» ситуацию до полного понимания схемы взаимодействия всех ее участни­ков. Вопросы, заданные консультантом:

Каким образом сотрудница попала в отдел? По личной просьбе одного из управляющих банком, которого один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профес­сионалом» свою дочь от первого брака.

Какими были ожидания от человека «на входе»? Ожида­лось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на эту рабо­ту; невыраженного желания работать по данной специаль­ности; не желания работать вообще? Скорее, последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.

Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы? Она должна «вписаться» в рабочий коллек­тив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хоро­шей работы и позитивных отзывов у самой служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредите­лем.

Существует ли канал информирования отца об эффектив­ности деятельности его дочери на данном рабочем месте? По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.

Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях? Сотрудница ин­дифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте».

Задание:

Рассмотрите варианты воздействия на ситуацию и оцените последствия каждого варианта:

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллек­тива…

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей…

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуа­ции, сложившейся в отделе…столкновение ценностей руководителя банка.

Решение 4. Ваше решение…

Решение:

Рассмотрим некоторые варианты воздействия на ситуацию и оценим последствия каждого варианта.

Решение 1. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива.

---

Является самым простым решением в сложившейся ситуации. Однако и последствия будут самыми негативными: такое решение сложившейся ситуации отрицательно скажется на отношении, как управляющего банком к руководителю кредитного отдела, поставив под вопрос уровень его компетентности, как руководителя и возможности его дальнейшего развития в данной организации, так и на значимых для управляющего банка отношениях с соучредителем.

Решение 2. Вариант проведения аттестации и увольнения за ненадлежащее исполнение обязанностей.

Данный вариант решения является недопустимым, поскольку, во-первых, новая сотрудница могла выполнять свои обязанности; во-вторых, не соответствует указанию руководителей «сделать её профессионалом».

Решение 3. Выйти на руководство для разрешения ситуации, сложившейся в отделе.

Данное решение представляет собой перекладывание ответственности на управляющего банком, которому сложно будет разрешить данную проблему, поскольку он выполнял личную просьбу одного из соучредителей и для него значимы данные отношения. Все это приведет к внутри личностному конфликту управляющего банком. При этом, скорей всего, такая ситуация отрицательно скажется на отношении управляющего банком к руководителю кредитного отдела.

Решение 4. Решением, которое устроит всех заинтересованных лиц, в рамках сложившейся ситуации может быть перевод новой сотрудницы в другой отдел под предлогом профессионального развития в связи с тем, что функции в рамках кредитного отдела ею освоены.

Заключение

Анализ моделей управления показывает, что представления руководителя о потребностях и мотивах подчиненных во многом определяют выбор методов воздействия на них.

Функция модели управления состоит в том, что она задает руководителю ценностно-смысловые ориентиры во взаимодействии с подчиненными и, таким образом, определяет стратегию его поведения в управлении.

Сегодня, очевидно, в России нет сформированной модели управления персоналом, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

Список использованной литературы.

1. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.
2. Володько, В.Ф. Психология управления: учебно-методическое пособие: в 2 т. [Электронный ресурс] / В. Ф. Володько // Docviewer.yandex.ru. – URL: https://docviewer.yandex.ru/view/498389851/ (Дата обращения: 14.09.2020).
3. Дедушева, Л.А. Социология и психология управления / Л.А. Дедушева, М.Н. Кузина, Е.В. Астратенкова. - М.: Русайнс, 2019. - 352 c.
4. Дуглас Макгрегор: вклад в менеджмент [Электронный ресурс] // FB.RU. – URL: https://yandex.ru/turbo/fb.ru/s/article/228062/duglas-makgregor-vklad-v-menedjment (Дата обращения: 14.09.2020).
5. Зуб, А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.
6. Козлов, В.В. Психология управления: Учебник / В.В. Козлов. - М.: Академия, 2016. - 240 c.
7. Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.
8. Королев, Л.М. Психология управления: Учебное пособие / Л.М. Королев. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.
9. Ду Минцзин Теории мотивации Д. Макгрегора и У. Оучи: сущность, взаимосвязь [Электронный ресурс] / Ду Минцзин // Социально-гуманитарные знания. – URL: https://cyberleninka.ru/article/n/teorii-motivatsii-d-makgregora-i-u-ouchi-suschnost-vzaimosvyaz (дата обращения: 25.11.2020).
10. Руденко, А.М. Психология управления персоналом / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 480 c.

---