Файл: Роль, принципы и назначение управленческого учета (Сущность и назначение управленческого учета).pdf

Стандартные или нормативные затраты являются основным ориентиром в системе контроля. Они представляют собой ожидаемую будущую стоимость продукта, услуг или процесса. После того, как установлены стандарты, менеджеры могут оценить эффективность путем сравнения фактических результатов с нормативными. Разница между фактическими затратами и нормативными называется отклонением. Отклонение предоставляет полезную информацию для менеджеров в определении того, является ли работа производственной системы эффективной. Отклонения являются важной частью процесса управления. Они предупреждают топ-менеджеров о том, что не соответствует плану. Они также предоставляют информацию о затратах на эффективность. В дополнение к их роли в управлении, стандартные затраты полезны при принятии решений по планированию цен на продукцию, решениях о производстве или покупках и распределении ресурсов предприятия.

Организации часто используют стандартные затраты, а не исторические затраты в самых разнообразных контекстах планирования принятия решений: о ценообразовании продукции, о стоимости подрядных работ, об аутсорсинге, а также при оценки альтернативных технологий производства.

Стандартные расходы являются частью бюджетной системы, которые используют организации для координации своих оперативных планов на предстоящий год. Стандартные расходы передают информацию о себестоимости продукции между различными частями организации.

Стандартные расходы также предоставляют информацию для контроля. В рамках бюджетного процесса, стандартные затраты могут стать основой для контактов между менеджерами организации. Производственные менеджеры согласны поставлять определенное количество единиц продукта при стандартной стоимости. Управленческая эффективность оценивается на основе успеха менеджеров в достижении этих стандартных затрат. Достижение стандартных расходов может привести к бонусам и наградах, а в некоторых случаях, к продвижению по службе.

Большие расхождения между фактическими и стандартными затратами показывают, что определенная деятельность существенно отличается от того, которая ожидалась, когда был установлен стандарт. Отклонения рассматриваются как сигналы, что деятельность может выйти из-под контроля и могут быть необходимы правильные действия. Не все отклонения обязательно указывает на проблему, однако, они также могут указывать, что изменилась среда, и стандарты больше не целесообразно использовать. Сами отклонения не говорят точно менеджерам, что это неправильно. Как правило, необходимы дальнейшие исследования для определения их причины. Управление исключениями является стратегией управления, которая сосредотачивает усилия управления на существенных отклонениях. Когда фактические расходы близки к стандартным затратам, менеджеры предполагают, что деятельность работает как планировалось и дальнейшее исследование нужно проводить по мере необходимости.

Хотя система ABC имеет много преимуществ, по сравнению с системой ТС, но в современной бизнес-среде с технологическими изменениями, глобализацией и потребностями клиентов вынуждает компании поставлять продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов. Система ABC и система стандартных затрат помогают снизить затраты на управление и улучшить работу компании с целью достижения конкурентных преимуществ. Тем не менее, ABC сосредоточивается на фактических затратах, а системы нормативных затрат - на стандартных затратах. Таким образом, оба метода имеют свои недостатки. Интеграция системы ABC с системой стандартных затрат преодолевает недостатки каждого и обеспечивает надлежащую и более надежную информации для управления.

Общей целью интегрированной системы является повышение конкурентоспособности и прибыльности организаций. Эта цель достигается за счет использования более точной информации, обеспеченной компонентой ABC этой модели, чтобы сделать лучшее решение для того, чтобы идентифицировать и выбрать возможности для улучшения. Анализируя основную причину отклонений, выявляя затраты без добавленной стоимости можно выявить возможности для большего снижения затрат и постоянного совершенствования. Стандарты играют важную роль в системах на основе деятельности. Затраты активности определяются количеством потребляемых каждым видом деятельности ресурсов.

На рис. 5 приведена модель интегрированной системы АВС и нормативных затрат.

Рисунок 5. Интегрированная система АВС и нормативных затрат

Таким образом, интегрированная система фокусируется на фактических и стандартных затратах. Это дает менеджерам полное представление о расходах. Интеграция ABC с нормативным учетом помогает менеджерам не только решать вопросы, связанные с косвенными затратами, реализовать активность с добавленной стоимостью и без нее, но и дает менеджерам знание о деятельности, значительно выходящей за рамки стандартов. Такой подход является полезным инструментом управления, поскольку он использует стандартные затраты для контроля за фактическими затратами деятельности, анализ фактических затрат по видам деятельности может выявить возможности для улучшения существующих достижимых уровней нормативных затрат.

Проблемы интегрирования различных систем управленческого учета через формирования единого ядра является важной практической задачей, направленной на повышение ценности информации и снижении затрат на ее получение. В частности, в одной из работ автора показана возможность включение связи между системой нормативного учета и системой сбалансированных показателей.

Метод учета затрат по функциям позволяет получать информацию не только о видах деятельности организации, но также и о запасах, необходимых для производства товаров, работ, услуг. Данный метод представляет собой распределение затрат бухгалтерским способом и предоставляет информацию необходимую для менеджеров организации при проведении различных видов анализа, принятия управленческих решений, стратегического планирования.

Из всего вышеизложенного следует, что метод АВС представляет собой прогрессивную концепцию, которая преодолевает ограничения традиционных систем учета затрат и устанавливает причинно-следственную связь между продуктами и необходимыми для их производства средствами.

Отличительной чертой АВС метода является то, что с его помощью можно проводить исследования в таких направлениях как: инвестирование, персональном учете, управление кадрами.

В конечном счете, применение АВС позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, так как при этом обеспечивается доступ к оперативной информации на всех уровнях.

ABC-Costing актуален тогда, когда доля косвенных затрат становится значительной, а их распределение приближенными эмпирическими методами (по выручке, по прямым затратам, по зарплате) дает существенную ошибку.

Актуальность введения метода ABC, можно оценить, рассчитав определенные коэффициенты:

I. Коэффициент 1. «Доля косвенных затрат в добавленной стоимости за вычетом налогов и прибыли». Это самый простой диагностический коэффициент (К1):

1) Из управленческой отчетности выявляется добавленная стоимость за вычетом налогов (ДСбН) по формуле: ДСбН = Выручка – покупные сырье, материалы, изделия, услуги, а также налоги, прибыль.

2) КЗ ‒ суммируются все статьи косвенных затрат (общепроизводственные, общехозяйственные, общецеховые).

3) Если , то весьма вероятно, что ABCCosting будет не лишним. Если управленческих данных для вычисления К1 на предприятии нет, то можно использовать корректированные данные обычной бухгалтерской отчетности. Что бы рассчитать этот коэффициент воспользуемся плановой сметой одного из заказов, которую предприятие согласилось предоставить и обратимся к отчету о прибылях и убытках.

II. Коэффициент 2. «Ошибка распределения косвенных затрат» показывает, когда распределение косвенных затрат приближенными эмпирическими методами становится неприемлемым. Для получения этого коэффициента выбираются n наиболее значимых (соизмеримых) заказов (5-10) за последний период (1 год; если заказы на более долгий срок, то 2-3 года.) Затем сравниваются два ряда чисел: норма прибыли по каждому заказу, вычисленная двумя способами.

Первый способ – по фактически используемому на предприятии способу распределения косвенных затрат (ряд Х). Второй способ – при их распределении по маржинальной прибыли (ряд Y), (Цена заказа минус прямые расходы по нему). К2 измеряется коэффициентом корреляции этих двух рядов.

К2: Х = {x1; x2; x3; … xn} – значения нормы прибыли (прибыль к полным затратам или Пр./С-сть) для выбранных заказов (должны быть значимые) при действующей системе распределения косвенных затрат по продуктам;

Y = {y1; y2; y3; … yn} – значения нормы прибыли для выбранных заказов при распределении косвенных затрат по продуктам по базе маржинальной прибыли, формула:

(1)

где – средние значения.

Чем К2 ближе к 1, тем меньше ошибка и, соответственно, меньше нужда в ABC-Costing. Если К2 меньше 0,5, то вероятно, что ABC-Costing актуален.

III. Коэффициенты 3а и 3б. «Вычисление маржинальной убыточности заказов при существующей системе учета». К3а – это доля в выручке маржинально убыточных заказов при существующей системе учета. Фактически на большинстве предприятий считают квазимаржинальный доход (прибыль): , то есть разницу между выручкой от реализации продукта и прямыми затратами.

Если К3а > 2%, то это уже сигнал о возможной пользе АВС. Кроме доли в выручке нужна и доля в прибыли. Ее аналогом будет К3б, то есть отношение суммы маржинальных убытков по продуктам к сумме маржинальной прибыли тримпо абсолютной величине при существующей системе учета.

Если К3б > 0,1, то это свидетельствует о возможной эффективности будущей системы Activity Based Management.

Применение учета затрат по функциям или АВС-метода также имеет ряд особенностей. Объектом учета затрат в этом случае является отдельный вид деятельности (функция, операция), а объектом калькулирования – вид продукции (работ, услуг).

Принципиальное отличие АВС-метода от других методов учета затрат и калькулирования состоит в порядке распределения накладных расходов.

Рассмотрим алгоритм расчета себестоимости с применением АВСметода.

Сначала выделяются основные виды деятельности организации – функции или операции. Количество видов деятельности зависит от ее сложности: чем сложнее бизнес, тем большее число функций будет выделено. Накладные расходы организации идентифицируются с выделенными видами деятельности.

Для каждого вида деятельности определяется собственный носитель затрат, который оценивается в соответствующих единицах измерения. При этом должны соблюдаться два правила:

1) данные, относящиеся к носителю затрат, должны легко получаться;

2) измерение расходов через носитель затрат должно соответствовать их действительному значению.

Например, функцию переналадки оборудования можно измерить числом требуемых переналадок, функцию приема заказов – количеством зарегистрированных заказов. Далее оценивается стоимость единицы носителя затрат: сумма накладных расходов по каждой функции (операции) делится на количественное значение соответствующего носителя затрат.

Накладные расходы распределяются на единицу продукции: стоимость единицы носителя затрат умножается на их количество по тем видам деятельности (функциям), выполнение которых необходимо для изготовления продукции (работы, услуги). В итоге суммируются все затраты и определяется себестоимость единицы продукции (работы, услуги).

Рассмотрим более подробно центр затрат. Исходя из технологии производства кондитерских изделий можно сформировать схему этапов производства на данном предприятии (рисунок 6).

Анализ процесса изготовления выявил восемь основных функций (видов деятельности):

1) потребление рабочей силы;

2) эксплуатация основного оборудования;

3) оформление заказов;

4) переналадка оборудования;

5) доставка материалов;

6) расход обрабатывающего инструмента;

7) контроль качества продукции;

8) эксплуатация вспомогательного оборудования.

Функции отразим в таблице 7.

Рисунок 6. Схема этапов производства кондитерских изделий

Таблица 7

Функции и соответствующие им носители затрат