Файл: Глобальные стратегии конкуренции (Сущность глобальных стратегий конкуренции).pdf

Вместе с тем Г.Л. Азоев не согласен с М. Портером в том, что данную стратегию представляют как уникальную, которую может реализовать только одна компания - лидер по издержкам Это спорный вопрос. Министерство по антимонопольной политике в своих отчетах приводит примеры, когда в одной и той же отрасли находятся несколько предприятий, равных по своему положению в издержках. Вместе с тем лидерство в издержках, если оно не проявилось в стратегии низких (относительно низких) цен, не может быть ориентиром в конкурентной борьбе [^[36]].

Недостатки стратегии лидерства по издержкам связаны с высоким риском масштабного бизнеса, выражающимся в инертности производства и отсутствии необходимой степени гибкости при изменении качественных характеристик спроса. Технологические нововведения, копирование или имитация конкурентами методов работы, радикальное изменение предпочтений потребителей, уменьшение ценовой эластичности спроса, появление новых, более совершенных товаров может серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях лишить компанию конкурентных преимуществ, связанных с низкой себестоимостью или ценой выпускаемой продукции.

Стратегия дифференциации предполагает создание предприятием уникальных свойств своего товара, имеющих важное значение для его целевой аудитории, что позволяет устанавливать на товар более высокую цену в сравнении с конкурентами. Для эффективной реализации стратегии лидерства в продукте необходимо соблюдение следующих условий: – наличие у товара уникальных свойств; – возможность формирования репутации высокого качества товара; – наличие сотрудников, обладающих высокой квалификацией; – способность предприятия защитить свое конкурентное преимущество.

Применение данной стратегии предполагает проведение предварительного изучения спроса с целью выявления ценности и значимости тех или иных характеристик товара для различных категорий потребителей. Преимущество данной конкурентной стратегии заключается в возможности продажи продукта по более высоким ценам, чем в среднем по отрасли, избегая при этом прямой конкуренции, а также возможности повышения приверженности и лояльности потребителей к бренду.

Различия между типовыми стратегиями в части себестоимости и прибыли в сравнении со средней ценой представлены в приложении 1.

Реализация стратегии дифференциации связана с некоторыми рисками: возможно установление слишком высоких цен, вследствие чего даже уникальные свойства товара не привлекут достаточное количество покупателей; уникальные качества товара могут быть быстро скопированы предприятиями-конкурентами и реализовываться по более низким ценам.

В основе стратегии фокусирования лежит предположе­ние, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве [^[37]].

Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Например, магазины Family Dollar предлагают товары известных брендов, таких как «Tide» или «Colgate» на 20-40% дешевле, чем в крупных супермаркетах. Компания размещает свои магазины на территориях с низким уровнем доходов, не пытаясь привлечь более состоятельных покупателей.

Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Например, брокерская фирма Edward Jones Investments осуществляет свой бизнес в сельской местности и маленьких городах, где предоставляют клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования.

Таким образом, стратегия фокусирования предполагает сосредоточение деятельности предприятия на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка (рыночной нише). Данная стратегия, как правило, используется небольшими предприятиями с ограниченными ресурсами для концентрации усилий на одном или нескольких рыночных сегментах, что позволяет добиться узкой специализации деятельности, повысить эффективность удовлетворения потребностей узкой аудитории потребителей и сформировать положительный имидж среди покупателей. Стратегия фокусирования характеризуется наибольшей эффективностью в условиях насыщенного рынка, наличия сильных игроков, при высокой себестоимости производства, а также низкой конкурентоспособности предприятия по издержкам в сравнении с лидерами рынка. Предприятие, применяющее стратегию фокусирования, может сосредотачиваться как на одном, так и на нескольких рыночных сегментах. Главным условием является наличие целевых сегментов, которые в недостаточной мере обслуживаются предприятиями-конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

В результате реализации стратегии фокусирования фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [^[38]].

Но стремление стать лидером и на основе низких издержек, и на основе дифференциации продукции не позволит предприятию создать устойчивые конкурентные преимущества и, соответственно, повысить свою конкурентоспособность.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг путем внедрения инновационных идей.

Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей [^[39]].

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, чья деятельность связана с повышенным уровнем риска, ориентирована на внедрение новых производств, технологий и видов продукции.

Деятельность таких фирм сопряжена не только с высоким уровнем риска, но и с высоким уровнем прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг.

Стратегия оперативного реагирования  предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. В острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Организации, пользующиеся данной стратегией, готовы к немедленной переориентации своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации. Обычно это торговые организации, «не обремененные» производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к изменению конъюнктуры [^[40]].

Новые конкурентные стратегии.

Сегодня представление о конкурентных стратегиях расширяется. Глобальные и сетевые рынки накладывают новые требования на стратегии организаций. Теперь недостаточно просто позиционировать себя как лидера по ценам или по качеству (как предлагал сделать Портер). Теперь конкурентные преимущества появляются в результате способности развить длительные отношения с более мобильным потребителем, управляя обширными партнерскими сетями для создания обоюдной выгоды [^[41]].

Помимо уже рассмотренных глобальных стратегий конкуренции возникают гибридные стратегии. Вариант такой новой гибридной стратегии рассматривает Королев. Использование такой стратегии связано не с ценовыми факторами, а с созданием собственных уникальных компетенций для достижения лидерства на рынке. Важна гибридная стратегия, в частности, для международных компаний, выпускающих высокотехнологичную продукцию [^[42]].

Заслуживает внимания и обретающая большую популярность стратегия бенчмаркинга, осуществляемая в последнее время многими зарубежными компаниями. Основанная на поиске эталона рыночной деятельности, изучении чужого опыта и внедрении его в собственную практику, данная имитационная стратегия позволяет не только осмыслить как работают передовые компании для внедрения их опыта в практику собственного бизнеса в целях совершенствования бизнес-процессов меньшими затратами,  но и наладить  информационный обмен  с окружением для определения основных тенденций развития рынка, анализа конкурентной среды.

Поскольку эта стратегия ориентирована преимущественно на один из трех ценностных критериев: отлаженность операционной деятельности, формирование доверительных отношений с клиентами, обеспечение превосходства продукта, поэтому ее реализация обеспечивает достижение, соответственно, трех конкурентных преимуществ: более низких цен в отрасли; превосходства в обслуживании на основе быстрой адаптация товаров к потребностям клиентов; инновационной активности, обеспечивающей внедрение на рынке новшеств. Таким образом, бенчмаркинг как вариация глобальной конкурентной стратегии, обеспечивает обретение трех из пяти возможных конкурентных преимуществ, взятых в сочетании.
В связи с этим важно обратить внимание на деятельность японских и китайских предприятий, так как они использовали и продолжают активно применять бенчмаркинг во всех областях своей деятельности [^[43]].

Согласно методике М. Портера, выбор той или иной конкурентной стратегии предприятии зависит от типа конкурентного преимущества и размера рынка, на котором предприятие планирует функционировать.

Необходимо отметить, что для повышения конкурентоспособности предприятие должно придерживаться только одной конкурентной стратегии, а не пытаться использовать все одновременно. Если предприятие не осуществляет свою деятельность по одному из рассмотренных направлений, оно может оказаться в стратегически невыгодном положении.

Любая из стратегий дает компании конкурентное преимущество. Однако следует помнить, что фирма, не проводящая стратегию, по крайней мере, в одном из трех направлений, то есть «застрявшая на середине», находится в чрезвычайно неблагоприятной стратегической ситуации. Такая фирма теряет долю рынка, инвестиции ка­питала, решимость проводить политику снижения издержек или альтерна­тивную ей дифференциацию в рамках всей отрасли либо не может концен­трировать свою деятельность на создании дифференциации или позиции низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве [^[44]].

В этом случае будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможет ухватиться за узкие ниши и конкурировать с другой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из глобальных стратегий очень важно представлять, чего в конечном счете хочет добиться компания.

В итоге рассмотрения вопросов первой главы следует отметить следующее.

В первой главе требовалось изучить сущность глобальных стратегий конкуренции. В первом параграфе главы были рассмотрены теоретические вопросы стратегий конкуренции и особенности конкуренции в эпоху глобализации, цифровизации и инноваций. Во втором параграфе были изучены глобальные стратегии конкуренции - минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования.

В процессе изучения теоретических вопросов глобальных стратегий конкуренции были сделаны следующие выводы.

Глобализация экономики характеризуется, с одной стороны, обостряющейся конкуренцией, с другой — усилением международного взаимодействия. Координация деятельности, интеграция и кооперация игроков рынка становятся ключевыми формами конкурентного поведения.

Базовые стратегии конкуренции Майкла Портера являются классикой менеджмента и служат основой для многих текущих стратегий.