Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы изучения стилей управления, и проблем их реализации в деятельности организации).pdf

Тем не менее, всегда необходимо помнить, что группа более устойчива к конфликтам, если она кооперативно взаимосвязана. Следствием этой кооперации являются свобода и открытость коммуникаций, взаимная поддержка, дружелюбие и доверие по отношению к другой стороне. Поэтому вероятность межгрупповых конфликтов выше в диффузных, незрелых, малосплоченных и ценностно разрозненных группах.

Для предприятий с более высоким уровнем интенсивности корпоративного конфликта характерны и более высокие показатели финансовой устойчивости (по крайней мере, в рамках выборки). Соответственно подтверждается и довольно неожиданный эмпирический вывод о положительном влиянии конфликтной ситуации на эффективность деятельности российских корпораций.

Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».

1. Внедрение элементов автократическго стиля. Как было сказано выше, автократический стиль не будет перенят полностью. Так как организация данного типа не является той, в которой автократические особенности привели бы к успешным начинаниям. Тем не менее, для более продуктивной работы менеджера по персоналу нужны более жесткие меры, которые можно позаимствовать именно из автократического стиля. Ниже будет дана его поверхностная характеристика.

Итак, автократическим стилем руководства можно руководствоваться при:

1. Приказе выполнить отчет, поручение;
2. Ведении совещания;
3. Решении некоторых конфликтных ситуаций (увольнение сотрудника вместо понимания ситуации и возможностью виноватного исправиться).

Считается, что идеального руководителя не существет, но, тем не менее, личные качества руководителя, которые должны присутствовать в каждом управленце – это беспристрастный подход к принятию решений, ответственность, лидерские качества, креативность мышления, деловая «хватка» (то есть возможность не упустить свой шанс на подписание выгодного контракта и т.п.), хороший уровень психологической аналитики, который сможет позволить ему принимать верные решения, даже в кризисные ситуации и т.п. Но, как правило, важнее профессиональные качества руководителя. Личные являются дополнением к профессиональной базе.

Из основных профессиональных качеств руководителя можно выделить: практический интеллект (практический интеллект очень важен при принятии решений, при быстром реагировании на ситуацию, при анализе тех или иных параметров; но, тем не менее, данный вид интеллекта – это не самый важный аспект в управленческой деятельности), социальный интеллект (данный вид интеллекта помогает руководителю выстраивать верные отношения между сотрудниками, ставить себя на место того или иного работника, также благодаря данному виду качеств руководитель создает благоприятную атмосферу для работы в своем коллективе), адекватная самооценка (данный параметр помогает руководителю осуществлять самоконтроль – то есть адекватно себя оценивать со стороны.

Благодаря данному набору качеств руководитель способен видеть свои ошибки и адекватно реагировать на критические замечания), профессиональные знания (данные качества приобретаются руководителем в течение всей его профессиональной жизни. Для того, чтобы приобрести должность руководителя, знания этого должностного лица должны быть на самом высоком уровне. Но, при постепенном накоплении опыта на одном рабочем месте и появлением персональных ассистентов (или секретарей) знания, по мнению специалистов, постепенно уменьшаются за ненадобностью и заменяются опытом работы, который гораздо важнее креативных идей и глубоких познаний в той или иной области).

Все данные качества при их высоком уровне и балансе в управлении компании могут дать хороший результат, при котором работники будут счастливы на своих рабочих местах, компания будет развиваться, а прибыль повышать уровень.

Имидж руководителя – это образ менеджера, его репутация, которая складывается, в основном, из впечатлений о руководителе и о компании, которой он руководит. Имидж руководителя состоит не только из представления работников и партнеров о нем самом, но и из таких деталей, как дизайн предприятия и офиса, в котором руководитель работает; одежда, которую он носит, контактов, которые он поддерживает, а также и многих других факторов.

Для приобретения хорошего имиджа руководителю необходимо найти свой стиль управления в компании, стиль общения с российскими и иностранными партнерами, ввести корпоративную культуру, которая зачастую и будет отражением видения руководителя. Данный аспект будет раскрыт чуть ниже.

Важно также знать, что имидж руководителя может меняться как в лучшую, так и в худшую сторону в зависимости от поддержания данного имиджа. То есть можно сделать вывод, что хороший руководитель всегда должен стремиться к сохранению своего имиджа, плохой же имеет шанс изменить мнение о себе. Для этого необходимо, естественно, пройти определенный процесс изменения стиля руководства, качество руководства и т.п. процедур.

2. Создание и следование четким должностным инструкциям.

Как было упомянуто выше, с введением должностных инструкций, а в особенности введения регламентированной инструкции менеджера по персоналу, снимутся все вопросы по взаимодействию сотрудников, а также по вопросам подчинения работников менеджеру (из-за чего и возникают конфликты). Именно поэтому данный пункт так важен.

Должностные инструкции разрабатываются на основе штатного расписания и на каждую специальность. На основе должностной инструкции устанавливаются основные права и обязанности каждого сотрудника предприятия, а также его взаимоотношения с другими работниками.

Данный документ очень важен как для самого работника, так и для руководителя организации, так как при случае возникновения разногласия спор можно разрешить, апеллируя к данному документу.

Должностные инструкции утверждаются руководителем. Гриф утверждения содержит слово «УТВЕРЖДЕНО» большими буквами без кавычек, согласно ГОСТ Р 6.30-2003, подпись с расшифровкой и дату. Печать на нем не ставится.

Должностная инструкция разрабатывается исходя из задач и функций, возложенных на конкретное структурное подразделение предприятия в соответствии с его штатным расписанием.

Должностная инструкция должная быть составлена по каждой штатной должности предприятия, иметь обезличенный характер и предоставляться сотруднику под расписку. Есть несколько ситуаций, когда данный документ предоставляется на подпись сотруднику, а именно:

А) при заключении контракта, в том числе при перемещении на другую должность,

Б) при временном исполнении обязанностей по должности.

В должностной инструкции указывают наименование подразделения предприятия, конкретной должности, реквизиты согласования и утверждения.

Как уже было сказано, должностные инструкции снимут вопрос конфликтов в области невыполнения поручений и списании этого на «доброго и мягкого» руководителя.

3. Введение корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс компании, как правило, вырабатывается в начале функционирования самого предприятия. Или же, предприятие, которое возникло значительно ранее, решает повысить свой уровень развития в соответствии с требованиями времени, и ввести корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс должен отвечать самой главной цели компании, цели ее жизнедеятельности, а именно миссии, также девизу (слогану, лозунгу) и не противоречить законодательству Российской Федерации.

Корпоративный кодекс – документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозунгов. Скажем, если одной из ценностей является клиентоориентированность, то одним из стандартов кодекса может быть отнесение клиентских задач к первому приоритету, стандарт ответа на любое электронное письмо клиента в течение одного часа, расчет спецификации в течение рабочего дня и т. п. или же расхожий слоган «Клиент всегда прав».

Кодекс позволит сотрудникам ООО «ГРАНД ВОЯЖ» уже при поступлении на работу принимать тот стиль управления, который удобен руководителю и менеджеру по персоналу. Также сотрудники будут действовать в соответствии с ним. Это важно сделать потому, что домыслы и догадки в сфере бизнеса – это одно, но закрепленный стиль поведения – это другое. Зачастую сотрудникам нужно именно оформленное правило поведения.

Основным плюсом после внедрения данных изменений считается, что уровень мотивации, благодаря изменению стиля руководства, должен измениться в лучшую сторону. Работники будет более сосредоточены на работе и достижении результата.

Искусство оперативной мотивации персонала, а в конкретном выражении – мотивационный стиль руководителя, состоит в выборе им такого сочетания средств воздействия на персонал, которое соответствовало бы складывающейся рабочей ситуации, индивидуальной характеристике персонала и возможностям самого руководителя и обеспечивало бы действия подчиненных, соответствующие целям предприятия.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.

При выборе средств и способов мотивирования персонала, необходимо учитывать различные группы работников и расставить в них приоритеты; так как то, чего хочет молодой специалист, и то, что является желаемым для опытного профессионала, является абсолютно разными вещами.

Мотивация персонала очень важна как для самих сотрудников, так и для их руководителей. Для сотрудников мотивация – это возможность реализовать свои потребности быть признанными или достичь определенного финансового благополучия. Для руководителей мотивирование своих сотрудников – это способ создать эффективно работающую команду.

Также необходимо отметить, что руководитель или работник службы по персоналу, который занимается вопросом мотивации, должен учитывать все особенности мотивируемых сотрудников. В настоящее время материальная мотивация, естественно, все еще занимает лидирующие позиции, но, тем не менее, и нематериальная мотивация является одним из важных факторов смены места работы. Отсутствие признания заслуг сотрудников может отрицательно воздействовать на бизнес в целом. Таким образом, мотивация и стимулирование сотрудников – это неотъемлемая часть построения успешного бизнеса.

Как одна из причин, указанных ранее в качестве демотивирующего фактора в организации, была указана причина возникновения конфликтов. Их также можно устранить или снизить процент, внедрив ряд мер по корректированию стиля руководства.

Необходимо отметить, что в условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации в целом.

Предложения по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций в ООО «ГРАНД ВОЯЖ» необходимо рассмотреть по направлениям, а именно: 1) внесение изменений в локальные нормативные акты, 2) изменение стратегии мотивации персонала, 3) изменение рабочего климата в организации в целом, 4) корректировка технологий процесса найма и отбора персонала.

Все это должно соответствовать новому усовершенствованному стилю руководства в организации (рис. 3.2).

Рисунок 3.2 - Направления предотвращения конфликтных ситуаций в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

К разработке данных мер необходимо подключение всех сотрудников. Для начала необходимо проведение опроса на удовлетворенность условиями работы и причиной возникновения конфликтов. Данный опрос может быть проведен тайным образом, с ответами на компьютере.

На данном этапе могут быть выявлены дополнительные предложения от работников, которые будут учтены при разработке мер по регулированию и предотвращению конфликтов и смене стиля руководства.

Далее меры будут приниматься в соответствии с разработанной последовательностью, так как базой для любых изменений в компании служит локальная нормативная база организации. Далее необходимо рассмотреть вопросы по мотивации персонала, согласовать все с бухгалтерией (аспекты материальной мотивации) и администрацией (относительно изменений в локальной нормативной базе). Последней стадией будет извещение всех сотрудников о проведенных мероприятиях (рис. 3.3).

Данный метод разработки по регулированию и предотвращению конфликтных ситуаций покажет себя как действенный, потому что учтены все аспекты не только осуществления непосредственно методов по сохранению благоприятного климата в организации, но также опрос сотрудников и их информирование после проведения реформирования организационных изменений.

Рисунок 3.3 - Алгоритм проведения мер по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Предлагается ввести к основной анкете по приему на работу дополнительную, включающую психологические вопросы по совместимости сотрудников. Это предотвратит возникновение конфликтов задолго до их реального появления. Предлагается включить в данную анкету вопросы по определению типа личности, по совместимости сотрудников и т.д.