Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы изучения стилей управления, и проблем их реализации в деятельности организации).pdf

Работники в организации, а в особенности сотрудники, которые устроились на работу с недавнего времени, привыкли к нововведениям. В данном случае они считают их как само собой разумеющееся, и это влияет на мотивацию и самооценку сотрудников. Обучение чему-то новому, так называемая нематериальная мотивация является частью политики «удержания» сотрудников на рабочем месте. Обратимся к статистике. И остальные оставшиеся называли другие причины (в том числе и невозможность развития на рабочем месте, а также демотивирующее отношение работодателя к сотрудникам), которые в сумме составили большинство процентного соотношения, что вполне объяснимо, так как необходимо учитывать субъективность всех ситуаций увольнения сотрудников с должности (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Причины смены места работы кадров в 2016-2017 гг., %

Для сравнения автор приведет результаты опросов респондентов в 2017-2018 гг., чтобы проследить тенденцию изменения причин ухода с рабочего места (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опроса

Из данных опросов мы видим, что в основном присутствовала неудовлетворенность оплатой труда, а не условиями или невозможностью карьерного роста и это, как следствие, являлось причиной для увольнения.

Другим примером демократического стиля управления можно считать «тимбилдинговый» процесс ведения работы с персоналом, то есть такой, который может укрепить дух команды.

На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В этой связи при реализации организационных задач и решении сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллектив единомышленников. Следует учитывать, что команда и группа не одно и тоже. О «командах» и их создании заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию стилей руководства в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

3.1. Использование поведенческих теорий лидерства при разработке эффективного стиля руководства

В данной работе была использования поведенческая теория ‑ стиль руководства по Левину. Проанализируем взаимоотношения, которые возникают на работе между подчиненным и руководителем (автор выступает в роли руководителя).

Руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса, один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор – первая роль руководителя.

Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От руководителя они станут ожидать формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству работы. Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, «стоит над душой» – это детализированный контроль.

Возьмем ролевое поведение менеджера-лидера антикризисного управления рассматриваемым предприятием (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Роли руководителя

В случае, если необходимо временно освободить от работы часть персонала, определить 10% худших и 20% лучших работников, менеджер руководящего звена освобождает самых слабых работников, но так же должен обязательно обеспечить 20% лучших, при этом они должны знать, что их оставляют потому, что они прекрасно работают. Помимо того, что можно уберечь своих лучших работников от работы без отдыха и очень существенно положительно их подкрепить при вызывающих тревогу обстоятельствах, можно побудить средних работников стремиться к подкреплению, которое, как они видят, получено лучшими, либо хотя бы не попасть в низшую группу.

Подкреплением для менеджеров среднего уровня и среднего возраста может быть более интересная работа на их теперешнем месте, вместо перспективы повышения – с более высокой ответственностью они могут и не справиться (а могут и не желать занять более высокий пост, особенно если это связано с переездом).

Негативное подкрепление усиливает то поведение, которое уменьшает или уничтожает вероятность появления подобного подкрепления.

При использовании методов отрицательного подкрепления поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

3.2. Использование ситуационных подходов к лидерству при разработке эффективного стиля руководства

Эффективный стиль управление сочетает в себе черты различных стилей в зависимости от ситуации.

Оперативно управлять деятельностью предприятия и находиться в курсе всех событий генеральному директору дают возможность следующие моменты:

- разделение на управленческий и производственный персонал;

- четкое исполнение каждым членом коллектива собственных функций;

- безусловная управляемость коллектива предприятия.

При большой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок является очевидной. С данной целью очевидна необходимость оформления приказом по предприятию порядка такого замещения.

При отсутствии директора его обязанности исполняет коммерческий директор. К таким обязанностям относятся конфликтные ситуации. Вопросы по заработной плате, рекламной деятельности и др., технический директор решать не праве. Так, данные вопросы остаются без решения до возвращения директором, что является недостатком системы управления предприятия.

В отсутствие технического директора большая доля его обязанностей будет возложена на менеджера, и только отдельно взятые, наиболее сложные функции – на генерального директора. Аналогичным образом происходит и по другим должностям.

Рассмотрим должностные обязанности управленческого персонала.

Должностные обязанности директора ‑ обеспечение общего руководства коллективом предприятия и решение принципиальных технических задач, которые связаны с обеспечением документации, закупкой оборудования и стандартной оснастки, комплектации материалов и т.д. Директором ведется оперативное управление делами. При решении данных задач руководитель при необходимости привлекает иных специалистов, при этом поручая им выполнение конкретно поставленных задач.

Должностные обязанности технического директора ‑ ответственность за техническое состояние оборудования, его сохранность и правильное обслуживание. Технический директор должен концентрироваться на трех главных сферах деятельности:

- администрирование;

- ежедневная работа;

- составление отчетности.

По результатам анализа предприятия было выявлено отсутствие автоматизированного анализа предприятия. В результате внедрения информационной системы можно будет проводить анализ положительных и отрицательных факторов на работу предприятия, услуги, от которых предприятия получает наибольший доход, результативность сотрудников. Также можно будет построить обоснованную систему мотивации персонала.

Кроме того, на данном предприятии не ведутся маркетинговые исследования. Все принимаемые решения основываются на административных указаниях директора.

3.3. Предложения по совершенствованию методов управления

В предыдущей главе было определено, что демократический стиль руководства в компании иногда вызывает конфликтные ситуации из-за того, что менеджер по персоналу, который фактически осуществляет управление кадрами, не проявляет «жесткой хватки», дружелюбно относится ко всем сотрудникам и старается постоянно сгладить конфликты.

Таким образом, необходимо ввести меры не столько по изменению данного стиля, который является, тем не менее, успешным; но по введению в него элементов более жесткого стиля управления. Исследователи по работе с персоналом зачастую говорят о том, что как таковых стилей управления в чистом виде практически не существует, имеются смешенные стили. Таким образом, данный вид стиля управления менеджера по персоналу будет иметь «смешанный» вид, совмещая в себе лучшие черты от уже имеющегося демократического и введенного нового – авторитарного.

Этому можно найти решение, приведя в действие некоторые мероприятия, а именно: добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях), упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру, введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ООО «ГРАНД ВОЯЖ»

Итак, еще раз подчеркнем, что конфликтные ситуации у менеджера по персоналу возникают из-за того, что некоторые сотрудники не желают исполнять его «приказы» и оспаривают его указания. Данная ситуация возникает из-за того, что стиль управления менеджера по персоналу является достаточно мягким, а также в его должностной инструкции не имеется пункта о выполнении ряда обязанностей директора, что и приводит к отказу некоторых работников выполнять просьбы менеджера.

Для начала обратим внимание на то, что причины и факторы конфликтов, несмотря на условные объединения в группы, зачастую не проявляются в своем «чистом» виде. Все ситуации, которые появляются в процессе работы сотрудников, глубоко индивидуальны.

Также необходимо отметить, что имеются личности, которые способны целенаправленно создавать конфликты в организации. Не обязательно данные личности чем-то ущемлены или недостаточно оценены начальством. Таким образом, перед тем, как подобрать команду для работы, менеджеру по работе с персоналом необходимо учитывать не только критерии образования сотрудников и их опыта работы, но и психологической совместимости будущих коллег. Также необходимо подчеркнуть, что конфликты приносят не только отрицательные последствия для организации или конкретного отдела. Часто конфликты являются тем моментом, через который необходимо пройти организации для преодоления застоя. Как уже было упомянуто, конфликты несут в себе как положительное влияние на коллектив, так и отрицательно.

Конфликты можно свести к нулю, применяя правильную «Реакцию на конфликт». Если же руководство считает, что конфликты несут продуктивный элемент в жизнедеятельность организации, их необходимо контролировать, управлять ими. Способы управления конфликтами различны, каждая организация выбирает способы, исходя из своей корпоративной культуры, финансовых возможностей, и многих других аспектов.

Основная идея ‑ превратить деструктивный конфликт в конструктивный, то есть думать о том, чему он может научить.