Файл: Мотивация и ее теории (Теоретические подходы к исследованию мотивации и ее теорий).pdf

«Точечные» решения. Необходимость «точечных» решений возникает в ситуации, когда демотивация возникает у одного конкретного сотрудника. Эта ситуация требует быстроты реагирования. Один немотивированный человек способен распространить свое отношение на всех остальных сотрудников, особенно, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер. В этом случае менеджеру, скорее всего, нужно принять ряд ситуативных мер, например, совместного обсуждения происходящего, пересмотра должностных обязанностей, заключения нового «психологического контракта» и т.д.

«Системные» решения. Необходимость «системных» решений возникает в ситуациях, когда большая часть сотрудников утратила интерес к работе, трудится вяло, «без драйва», со склоками и напряженностями. В рамках комплексного решения проблемы демотивированного персонала HR-менеджер может усовершенствовать систему управления персоналом: конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, продумать обучающие мероприятия, более индивидуализировано разработать схемы мотивирования и стимулирования и т.д.^[25]

В статье «Проблемы демотивации персонала на отечественных предприятиях» ^[26] К.И. Харламов приводит описание различных рекомендаций по повышению мотивации. «Существует множество рекомендаций по устранению демотивации. К ним можно отнести следующие. Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив». Ставить такие задачи перед работником, чтобы он задействовал при её выполнении максимум своих навыков, умений и знаний. Прислушиваться к идеям и предложениям каждого конкретного работника. Всегда обосновывать, почему тот или иной проект не подходит для реализации в организации. Формировать командный дух во всех подразделениях компании. Для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. Поощрять положительные результаты сотрудников не только материально, но и морально. Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) предоставлять работникам регламентированный график с отведённым временем досуга (отпуск, выходные дни, перерывы)» ^[27].

Различные авторы Т. Андреева, Е. Юртайкин, А. Коркин приводят рекомендации по работе с демотивацией в соответствии с ее причинами:

---

«При нарушениях негласного контракта менеджеру необходимо предоставлять потенциальному сотруднику максимум реалистичной информации о компании в процессе отбора. Необходимо формировать реалистичные ожидания.

В ситуации неиспользования каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит, одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

В любых ситуациях важно прислушиваться к идеям и предложениям сотрудников. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в вашей организации.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

Для сотрудников «рутинной» сферы необходимо создавать время от времени проекты-краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов важно разделять их на «ощутимые» этапы, важно активно артикулируровать промежуточные результаты и, конечно, поощрять за них.

Необходимо радоваться победам ваших сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда – словесным одобрением и поддержкой .

В ситуациях невозможности изменения статуса сотрудника целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например руководство временным проектом»^[28][29].

В книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?» С.В. Иванова предлагает проактивный подход для эффективной работы по повышению мотивации, позволяющий заранее прогнозировать ситуацию и предотвращать ее негативные последствия.

---

С этой целью С.В. Иванова предлагает анализировать соотношение мотивации и возможностей сотрудников и рассматривает варианты соотношения мотивации и возможностей, которые могут привести к неудовлетворительным результатам.

Подробная характеристика соотношения мотивации и возможностей, а также основной алгоритм действий представлена в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1-Соотношение мотивации и возможностей и основные схемы действий^[30]

Категория мотивации	Возможности использования	Предполагаемые действия
хочет-может	оптимальный на данный момент сотрудник	анализ карты мотиваций, построение системы мотивации и ситуационного руководства, создание плана индивидуального профессионального развития
хочет-не может	мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями	Диагностика недостаток знаний и практических навыков несоответствие индивидуально личностных характеристик и способностей обучение, тренинг значительное несоответствие незначительное несоответствие ротация или увольнение тренинг, индивидуально-личностное развитие
не хочет-может	достаточно квалифицированный, но не мотивированный сотрудник	Анализ карты мотиваций устраивает компанию не устраивает компанию построение индивидуальной увольнение системы мотивации и ситуационного руководства, а также системы управления по целям
не хочет-не может	данный сотрудник не соответствует полностью	увольнение, так как другие варианты слишком затратны

Особое внимание мотивации и анализу степени мотивированности в каждый конкретный момент времени С.В. Иванова предлагает обращать на группу «хочет-может».

Так же С.В. Иванова предлагает работать с картами мотиваторов и в завсимости от ведудущих мотивов разрабатывать практические рекомендации по каждому конкретному сотруднику^[31].

Таким образом, стратегии работы по повышению мотивации зависят от факторов мотивации сотрудников, и в большинстве случаев определяется индивидуально.

---

Выводы

В ходе теоретического анализа понятий «мотивация», «демотивация» в отечественных и зарубежных научных психологических исследованиях изучены различные научные подходы к пониманию мотивации и демотивации, в результате установлено:

в психологической науке представлено две линии изучения мотивации. Одна линия рассматривает мотивацию как определенную структуру, включающую в себя различные факторы или мотивы. Вторая линия определяет мотивацию в динамике, определяя ее как психический процесс или механизм;

мотивация в своей основе имеет мотив. Все определения мотива отражают предмет действий субъекта, определенное состояние побуждения действий, основные детерминанты действий и установку субъекта;

в основе мотива лежат потребности человека, требующие удовлетворения, и его интересы. С помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей: мотивировать или демотивировать;

понятие демотивации в современных научных исследованиях не имеет однозначного определения. С одной стороны демотивацию рассматривают как процесс и явление противоположное мотивации, с другой стороны – обозначают избирательность процессов демотивации, и третья позиция представлена утвержлдением, что демотивация является инструментом наказания сотрудников. Таким образом, понятие демотивации можно анализировать с позиции структурного подхода, с другой стороны с позиции функционально-регулятивного подхода.

В процессе анализа информационных источников, посвященных изучению причин демотивации, установлено:

все причины демотивации сотрудников делятся на две группы: внутриорганизационные и личностные;

внутриорганизационные причины, связанны с некомпетентностью руководителей в сфере мотивации персонала, с неумением практического применения методов стимулирования сотрудников;

личностные причины связаны с личностью сотрудника и спецификой его социального положения: ведущие потребности сотрудника, установки, направленность личности, особенности семейного положения и т.д.

А так же обоснована комбинаторность внутриорганизационных и личностых причин демотивации сотрудников организации, типологически-индивидуальная картина причин демотивации персонала.

Определены этапы процесса демотивации:

этап легкого переживания (начальный этап);

этап раздражения сотрудника (второй этап);

выраженное недовольство (третий этап);

этап предвосхищения увольнения (четвертый этап);

---

этап отчуждения (пятый этап).

Таким образом, обосновано: знание причин, признаков и этапов демотивации сотрудников поможет руководителям организации определить проблемные зоны в организации системы мотивации персонала и возможные пути ее совершенствования.

Анализ различных источников литературы по теме исследования позволил изучить специфику работы по снижению демотивации персонала, установлено:

выбор направления работы по снижению демотивации персонала зависит от причин демотивации и юридической формы организации.

существует материальное и нематериальное направление работы по снижению демотивации сотрудников. А так же стратегии работы по снижению демотивации: «формальные» решения, «точечные» решения и «системные» решения;

юидическая форма организации влияет на перимущество выбора нематериального направления в работе по снижению демотивации персонала;

причины демотивации определяют выбор стратегии работы по снижению демотивации, и в большинстве случаев определяется индивидуально по каждому сотруднику.

Глава 2. Исследование мотивации персонала на примере агентства недвижимости АРТ-недвижимость

В ходе теоретического анализа определены основные понятия исследования: мотив, мотивация. Изучены теории мотивации: содержательные и процессуальные. Рассмотрены направления по повышению мотивации.

Выводы теоретической части исследования позволили спланировать и организовать эмпирическое исследование мотивации, определить цель, задачи и методы исследования.

2.1. Характеристика организации. Анализ системы мотивации

Агентство ООО «АРТ-Недвижимость» представляет собой современную организацию, оказывающую основные виды услуг на рынке недвижимости: аренда, купля, продажа. Агентство ООО «АРТ-Недвижимость» оснащена новейшим компьютерным оборудованием, системным обеспеченьем, позволяющим поддерживать качество услуг на самом высоком уровне. Количество персонала агентства не превышает 50 человек.

Основной целью деятельности ООО «АРТ-Недвижимость» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности ООО «АРТ-Недвижимость» является:

---