Файл: Мотивация и ее теории (Теоретические подходы к исследованию мотивации и ее теорий).pdf

Деятельность агентства за вознаграждение или на договорной основе;

предоставление посреднических, консультационных услуг при купле-продаже, аренде недвижимого имущества за вознаграждение или на договорной основе;

управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе;

оптовая и розничная торговля, в т.ч. комиссионная;

торговля по почте или по информационно-коммуникационной сети Интернет;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

рекламная деятельность, оказание агентских, информационно-консультационных, экспертных, маркетинговых и мониторинговых услуг.

Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ, направленные на достижение уставных целей.

Для обеспечения выполнения качественных услуг на базе агентства организованна работа различных отделов: административный, по работе с клиентами (аренда жилого недвижимого имущества), по работе с клиентами (купля-продажа жилого недвижимого имущества), по работе с клиентами (аренда коммерческого недвижимого имущества), по работе с клиентами (купля-продажа коммерческого недвижимого имущества), коммерческий.

Сотрудниками административного отдела осуществляется деятельность по регулированию и контролю всей работы агентства. Административный отдел представлен генеральным директором, заместителем директора по работе с клиентами (жилая недвижимость), заместителем директора по работе с клиентами (коммерческая недвижимость), коммерческим директором.

Отдел по работе с клиентами осуществляет деятельность по приему заказов, их оценки и возможности оказания данной услуги заказчику. Данный отдел представлен в основном менеджерами по работе с клиентами, менеджерами по продажам.

Сотрудники финансового отдела отвечают за движение финансовых потоков агентства, а также за движением кадров. Данный отдел представлен бухгалтером и менеджером по работе с кадрами. Обслуживающий отдел включает в себя офис-менеджера, водителя, охранника, уборщицу.

Количество персонала типографии составляет 50 человек, из которых большая часть 60% имеет высшее профессиональное образование. С позиции внутригрупповых отношений коллектив стабилен, конфликтные ситуации возникают редко. Взаимодействие наблюдается только по производственным направлениям. Коллектив в основном нацелен на выполнение заказов. Наблюдается текучесть персонала. Увольнения происходят по собственному желанию. В среднем срок работы сотрудников 3-4 года.

---

Руководитель агентства оставляет за собой право, принимать на работу сотрудников, увольнять, выплачивать премии, но при этом глобальные вопросы агентства, касающиеся покупки нового оборудования, маркетинговой политики, решаются коллегиально.

Анализ мотивационной политики в организации показал, что руководство ООО «АРТ-Недвижимости» использует в основном материальные методы стимулирования персонала. Материальное стимулирование предусматривает выплату заработной платы, как основной, так и дополнительной. Основная заработная плата, четко фиксированная при сорокачасовой рабочей неделе. Дополнительная заработная плата предусматривает стимулирующие выплаты: выплаты с учетом квалификации специалиста, стажа, а также за результаты профессиональной деятельности. Системой материального стимулирования предусмотрены компенсационные выплаты за сверхурочную работу, за работу в выходные и праздничные дни, в ночное время суток. Отдельной категории сотрудников руководство организации оплачивает телефонную связь и транспортные расходы.

Нематериальные методы стимулирования персонала проявляются стихийно, инициируются членами профессионального коллектива и проявляются в виде поздравления сотрудников с традиционными праздниками. Нематериальное стимулирование персонала как системное образование отсутствует.

В ООО «АРТ-Недвижимость» четко прослеживаются организационно-административные методы мотивации. Весь персонал выстроен в четкую иерархию, отражающую принцип подчинения, как закону, так и старшему по должности. Наличие данного метода стимулирования отражено в ряде документов агентства, начиная с устава и заканчивая инструктажем по технике безопасности. Данная нормативно-правовая система позволяет регулировать взаимодействие персонала, предполагая безусловное соблюдение законодательных документов, разработанных на уровне государства, четкое соблюдение прав и обязанностей каждого сотрудника агентства вне зависимости от должности.

Основной кадровый состав представлен в таблице.2.1.1.

Таблица 2.1.1-Штатное расписание типографии

Структурное подразделение	Должность, разряд, квалификация	Количество штатных единиц
Администрация	директор	1
	зам. директора по работе с клиентами (жилая недвижимость)	1
	зам. директора по работе с клиентами (коммерческая недвижимость)	1
	коммерческий директор	1
Финансовый отдел	бухгалтер	1
	менеджер по работе с персоналом	1
Клиентский отдел	менеджер по работе с клиентами	12
	менеджер по продажам	12
	менеджер по аренде	12
Обслуживающая часть	офис-менеджер	1
	водитель	1
	охранник	2
	уборщица	2
Итого		48

---

Таким, образом, анализ системы мотивации персонала агентства позволил определить ее сильные и слабые стороны. В качестве ведущих стимулирующих методов персонала выступают материальные и организационные, при практически полном отсутствии нематериальных методов стимулирования. Такое состояние системы мотивации персонала может служить причиной наблюдаемой в организации текучести кадров и сложившихся взаимоотношений в коллективе.

2.2. Организация исследования мотивации персонала: этапы исследования, методы, методики

Исследование мотивации организовано в несколько этапов.

На первом этапе эмпирического исследования разработана диагностическая программа для исследования мотивационного профиля сотрудников. В диагностическую программу вошли следующие методики: «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)), Методика «Самооценка стиля управления».

На втором этапе реализовано эмпирическое исследование мотивационного профиля сотрудников.

Эмпирическое исследование мотивации реализовано на базе агентства недвижимости АРТ-недвижимость. В исследовании приняло 10 сотрудников отдела аренды недвижимости. Средний возраст сотрудников 30 лет. Средний стаж работ в агентстве 10 лет. А также 1 сотрудник – руководитель отдела аренды недвижимости.

На третьем этапе эмпирического исследования мотивационного профиля сотрудников осуществлена обработка результатов, интерпретация, разработка мотивационного профиля каждого сотрудника.

Целью эмпирического исследования явилось: выявление ведущих мотивов сотрудников в условиях малого бизнеса и разработка практических рекомендаций по корректировке стиля руководства.

Задачи эмпирического исследования:

• определить мотивационный профиль каждого сотрудника с целью выявления ведущих мотивов деятельности;
• определить стиль руководства;
• разработать и внедрить практические рекомендации по повышению мотивации сотрудников.

Основными методами эмпирического исследования являются констатирующий этап эксперимента, качественная и количественная обработка эмпирических результатов.

Для реализации поставленных целей использованы следующие методики:

«Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (по Е.В. Сидоренко), Методика «Самооценка стиля управления» автор А.В. Аграшенков (модификация Е.П. Ильин).

---

Все методики подбирались в соответствии с целью эмпирического исследования.

Разработанная диагностическая программа соответствует определению объекта, предмета, гипотезы и задач исследования, а также полученным в ходе теоретического анализа выводам.

Представленные в диагностической программе методики, позволяют получить экспериментальные данные. Характеристика диагностического инструментария представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1-Характеристика диагностической программы исследования

№ п/п	Название методики	Цель методики	Параметры диагностики
1.	«Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (по Е.В. Сидоренко)	Изучение мотивационного профиля сотрудников	Ведущие мотивы и потребности личности
2.	Методика «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенкова (модификация Е.П. Ильин)	Изучение стиля управления	Стиль управления

Методика 1. «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)) (по Е.В. Сидоренко)^[32]

Данная методика выступает одним из основных методических инструментариев исследования, цель которого – измерение пяти источников мотивации: процессуальная мотивация (получение удовольствие от процесса), инструментальная мотивация, внутренняя концепция Я (внутренняя самоконцепция), внешняя концепция Я (внешняя самоконцепция) и интернализация цели (соответствие ценностей).

Каждому из представленных источников мотивации авторами методики дается операциональное определение:

Процессуальная мотивация (внутренние процессы) – желание получить удовольствие и наслаждение от процесса деятельности.

Инструментальная мотивация – желание получать осязаемые внешние вознаграждения: плата, премии и др.

Еще одним источником мотивация является так называемая внешняя концепция Я - (по Д. Барбуто и Р. Сколу) подразумевает под собой желание принятия и подтверждения своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы. В качестве близких данному определению понятиями можно назвать потребности в аффилиации (D.McClelland), любви и принадлежности (А. Maslow) и др. В данной работе стремление личности к принятию, подтверждению своих черт, установок, ценностей и др. со стороны других людей связано с мотивацией социального признания.

---

Внутренняя концепция Я – желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей. Соответственно личность мотивируется к такому поведению, которое подкрепляет эти стандарты и позволяет достичь более высокого уровня компетентности. Данное определение трактуется как мотивация роста, которая в известной степени отражает содержание таких категорий, как потребность достижения (D.McClelland), потребность уважения (А. Maslow), потребности роста (C. Alderfer) и др.

В качестве источника мотивации Д. Барбуто и Р. Сколл также рассматривают желание индивида достигать цели, соответствующие интернализованным ценностям («Интернализация цели»). Данному определению соответствует понятие «ценностная мотивация».

Условные критерии для интерпретации отражены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2-Условные критерии для интерпретации

Уровень	Низкий показатель	Пониженный показатель	Средний показатель	Повышенный показатель	Высокий показатель
Процент	0% - 20%	21% - 40%	41% - 60%	61% - 80%	81% - 100%
Значение	0 – 1,2	1,26 – 2,4	2,46 – 3,6	3,66 – 4,8	4,8 – 6

Таким образом, существует пять источников мотивации: внутренняя мотивация, инструментальная мотивация, мотивация роста, мотивация социального признания и ценностная мотивация.

Опросник стандартизирован и валидизирован и включает в себя 33 пункта, направленных на выявление пяти источников мотивации (Приложение 1).

Методика 2. Методика «Самооценка стиля управления» А.В. Аграшенков (модификация Е.П. Ильин)^[33]

Методика, приведенная в книге А.В. Аграшенкова «Психология на каждый день» (М., 1997), несколько модифицирована Е.П. Ильиным, чтобы сократить число пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) исключены те, которые имеют весьма отдаленное отношение к диагностируемым стилям.

Цель методики - самооценка стиля руководства.

В методике представлено три шкалы: авторитарный стиль руководства, демократический, либеральный.

По каждому пункту опросника необходимо дать ответ, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны Вы или не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделать соответствующую пометку.

---