Файл: Разработка системы мотивации персонала на примере ООО «Евросеть» г. Кинешма Ивановской области.pdf

В настоящее время, как отмечает И.Б. Тесленко, выделяют следующие группы стимулирования персонала организации:

-«экономические методы;

- целевой метод;

- метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»);

- метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод)» [18,с.34].

Экономические методы включают в себя все методы. Основанные на денежном стимулировании персонала организации.

Целевой метод включает в себя такие мероприятия как бесплатное питание, совместный отдых, обеспечение семейного отдыха персонала, создание привлекательного места работы.

Метод «обогащения труда» «состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы» [18,с.34].

И.Б. Тесленко говорит о том, что «существуют три возможных варианта перестройки работы:

1. чередование – ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;

2. расширение – служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;

3. обогащение работы – расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятие решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив»[18,с.35].

Метод соучастия подразумевает под собой распределение между работниками организации «экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда – выработки в расчете на одного человека, премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции, дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции» [18,с.36].

При разработке системы мотивации персонала организации важное значение имеют методы, с помощью которых изучаются потребности и мотивы деятельности персонала организации.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин выделяют четыре группы таких методов (таблица 2) [17,с.19].

Анализ таблица доказывает, что при создании системы мотивации персонала организации мотивы деятельности персонала и выбор стимулов персонала оказывают большое влияние на деятельность организации в целом.

Таблица 2

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин ссылаются на то, что необходимо обратить внимание руководителя «на правильный выбор организационной формы воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия»[17,с.27].

По типу воздействия авторы выделяют «непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации» [17, с.27].

При данном методе воздействия работнику предоставляется право самому найти эффективные пути решения проблемы. При этом важно стимулировать его инициативу. По мнению А.П. Егоршина: «В результате применения такого метода можно добиться высоких результатов деятельности»[8,с.234]. Важной особенностью использования такого метода является определение периода, в ходе которого работник должен исполнить предоставленную ему возможность.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин говорят о том, что «воздействие может носить характер долговременный и краткосрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п.» [17,с.27].

Методы демократического воздействия, по словам авторов, «рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат укреплению общей кооперативной культуры» [17,с.28].

Такие методы способствуют тому развитию способностей личности персонала организации. К таким методам относят предоставление льгот на кредит, материальная поддержка, оплата медицинского обслуживания, оплата проезда к месту работы и до дома с работы и т.д.

Методы выработки воздействия, по мнению Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин, «могут быть единичные, коллегиальные, коллективные. Единичные решения быстры, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате исполнения их решений осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять»[17,с.28].

Таким образом, система мотивации персонала организации может рассматриваться как процесс воздействия руководителя организации на персонал различными способами и средствами, которые направлены на побуждение персонала организации к трудовой деятельности и достижение целей и задач деятельности как персонала, так и организации в целом.

2. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЕВРОСЕТЬ»

2.1. Характеристика организации

«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.

«Евросеть» была основана в 1997 г. и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г.

В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. - с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.

Деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер. Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.

Проанализируем кадровую политику салона ООО «Евросеть» Ивановской области, расположенного по адресу г. Кинешма ул. Рылеевская д. 3. Штатное расписание представлено в таблице 3.

Таблица 3

Штатное расписание салона «Евросеть»

Анализ документации филиала ООО «Евросеть» г.Кинешма показал высокий уровень текучести кадров, который свойственен всем салонам сотовой связи. Это связано с тем, что в салонах сотовой связи в основном работаю студенты или работники, не имеющие высшего образования.

Наибольшую текучесть кадров составляет обслуживающий персонал: кассиры и операторы. Кадровый состав в основном составляю молодые люди до 25 лет.

Текучесть кадров в салоне ООО «Евросеть» обуславливается в основном увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в данном салоне ООО «Евросеть» г. Кинешма отмечен такой факт только в 2018 году.

График работы персонала в данном салоне составляет 5-дневную рабочую неделю для директора, бухгалтера, менеджера по закупкам. Для кассира-продавца график работы «2 через 2». Салон работает с 10-00 ч. до 20-00 ч. ежедневно.

В таблице 4 представлен баланс времени одного продавца-консультанта в салоне по адресу г. Кинешма ул. Рылеевская д.3.

Таблица 4

Баланс времени одного продавца-консультанта

(10-часовой рабочий день)

Проведем анализ баланса рабочего времени одного из продавцов-консультантов (таблица 5, приложение 1).

Как видно, в 2018 году фактическое рабочее время превышает планируемое, что во многом обусловлено завышенными нормами при планировании, а также поведением самого продавца-консультанта, который ответственно подходит к работе.

Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с салонами ООО «Евросеть» Ивановской области. Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона ООО «Евросеть» на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций руководства ООО «Евросеть» Ивановской области. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона ООО «Евросеть» г.Кинешма и взаимодействует по финансовым вопросам с руководством ООО «Евросеть» Ивановской области.

Таким образом, можно говорить о том, что деятельность салона ООО «Евросеть» г. Кинешма контролируется ООО «Евросеть» Ивановской области.

В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:

1. Отбор персонала производится на основе потенциала работника. Опыт и знания работы в данной сфере не всегда учитываются при отборе персонала.

2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей.

3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно.

4. Персоналу предоставляется определенные льготы, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.

5. Персоналу гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.

6. Персоналу гарантируется карьерный рост в соответствии их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.

Проведенный анализ деятельности салона «Евросеть» г. Кинешма позволил выявить положительную динамику развитии и деятельности салона в данном городе.

Однако, можно выделить некоторые проблемы в деятельности данного салона ООО «Евросеть», а именно нестабильное качество обслуживания, зависящее, в первую очередь, от персонала, не всегда высокую квалификацию персонала, так как большая текучесть кадров, отсутствие опыта работы в данной сфере.

Разработка мотивационной стратегии управления персоналом позволит ООО «Евросеть» устранить указанные недостатки, повысив качество обслуживания, квалификацию персонала, производительность труда и тем самым оборот и прибыль каждого салона.

2.2. Развитие системы мотивации персонала ООО «Евросеть» г. Кинешма Ивановской области

Развитие мотивации персонала салона ООО «Евросеть» очень серьезный вопрос, особенно, по словам Г.Х. Бакировой, «с учетом относительно высокого уровня текучести кадров»[4,с.234], поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера по развитию кадров) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть.

Менеджер развитию кадров возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием и мотивацией персонала салона сотовой связи, а именно:

• мониторинг рынка труда и установление среднего уровня заработной платы по каждой должности, предусмотренной штатным расписанием салона сотовой связи;
• оценка удовлетворенности персонала работой в салоне сотовой связи (оценка их лояльности);
• разработка и внедрение методов нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки);
• разработка рекомендаций по материальному стимулированию персонала салона сотовой связи.

На текущий же момент мотивацией персонала занимается директор салона ООО «Евросеть», что накладывает свой негативный отпечаток. В силу своей занятости и большим охватом решаемых вопросов, директор салона сотовой связи не в состоянии вопросу мотивации персонала уделить должного внимания. В результате такого положения дел, мотивация персонала салона не развивается и остается на низком уровне. Отсюда возникает большая текучесть кадров салона.