Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, элементы и виды корпоративной культуры).pdf

Не зависимо, в какой стране находится ресторан «Макдоналдс», для нас – знакомая обстановка, идентичное меню это и есть основа имиджа одной из преуспевающей организации в мире. Компании удалось создать такую философию, которой следует каждый сотрудник ресторана в любой точке мира. К основным элементам корпоративной культуры относятся: социально – психологический климат коллектива, ценности компании, философия, стиль управления, стили поведения, характеризующие сотрудников.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, который при приеме на работу изучается каждым сотрудником и используется как один из инструментов ознакомления с ценностями компании. Отношение к сотрудникам и к клиентам сводится в принципе ККЧ и Д : качество; культура; чистота; доступность.

В компании «Макдоналдс» сотрудники являются важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Ежегодно тратится в компании около 140 миллионов долларов на обучение сотрудников. Так, например, система обучения и развития сотрудников построена в компании таким образом, что компания развивает только своих сотрудников. Так же для поддержания корпоративного духа компания устраивает конкурсы между сотрудниками и награждает их денежными призами в виде купонов, например, а также выплачиваются ежеквартальные премии.

Главным пунктом организационной культуры являются ценности компании, на основе которых вырабатываются формы и нормы поведения. Основные ценности и убеждения могут выражаться не только в программных документах, но и в лозунгах. Существует три типа корпоративной культуры: реактивная; моноактивная; полиактивная.

На основе комплексной системы показателей нами представлена в (таблице 7) классификация типов культур.

Таблица 7

Классификация типов культур

Таким образом, согласно представленной нами классификации типов культур в таблице 7, компания Макдоналдс относится к смешенному типу, т.е. преобладают все три типа корпоративных культур.

Подводя итог, отметим, что корпоративная культура влияет на эффективность компании и определяется культурой страны становления корпорации. Степень использования форм, методов, работы во внутренней среде формируются постепенно.

3. Совершенствование корпоративной культуры компании

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления корпоративной культурой

На наш взгляд, наиболее эффективным будет введение следующих мероприятий для ЗАО «Москва-Макдоналдс»:

– проведение переаттестации команды инструкторов компании. С помощью этого мероприятия ресторан выявит, насколько эффективно инструктора проводят обучение новых сотрудников, какой базой знаний они обладают. Кроме того, ресторан получит возможность выявить «слабых» инструкторов, которым требуется дополнительное обучение и развитие.

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям. Дело в том, что на сегодняшний день в аттестации сотрудников оцениваются следующие пункты:

– средний балл по контрольным листам оценки. С помощью контрольных листов менеджеры оценивают работу сотрудников в течение смены;

– дисциплина: опоздания на работу; опоздания с перерывов, прогулы;

– внешний вид и соблюдение политики по безопасности пищи.

Для увеличения вовлеченности сотрудников в работу ресторана необходимо введение в систему аттестации сотрудников по рабочим показателям, таким факторам, как увеличение среднего чека, увеличение пропускной способности, количество жалоб и благодарностей от посетителей ресторана.

Система, установленная в ресторане, позволяет менеджерам просматривать показатели по среднему чеку, количеству гостей не только за определенный период, но и по каждому кассиру.

Для этого в системе на каждого кассира делают «карточку кассира», где можно просмотреть, когда кассир стоял на кассе, сколько заказов и денег он сделал, какой был средней чек. Также система показывает количество «обнулений» продукции и количество возмещений продукции.

Менеджеры почему-то очень редко просматривают результативность работы кассиров и только оценивают тенденции за определенный период.

Если работники будут четко осознавать, что менеджеры отслеживают качество их работы и что данный фактор напрямую влияет на их заработную плату и премии, то они будут более сознательно относиться к своей работе и правильно выполнять все кассовые процедуры, рекомендованные компанией.

Для улучшения нематериального метода как нематериальная мотивация можно поставить следующую задачу.

Каждому работнику предоставить менеджера-наставника для дальнейшего развития личных рабочих показателей, что будет оценено результатом повторного опроса сотрудников.

На подготовительный этап для данной задачи можно выделить один месяц, так как необходимо выделить сотрудников, которые хотят карьерного роста, и им нужен наставник для личного развития. Например, вряд ли пожилые люди хотят карьерного роста, когда просто подрабатывают на пенсии. Поэтому можно предложить следующие действия:

– объявить сотрудникам о проведении программы развития. Это можно сделать в виде объявления, которое должно содержать информацию о том, что данная программа поможет осуществлять более быстрое профессиональное развитие. Все желающие принять участие в программе, например, должны записаться в специальный бланк;

– провести разделение этих сотрудников между менеджерами и внедрить систему наставничества. Когда менеджеры будут знать количество желающих, они должны разделить сотрудников на примерно равные группы;

– после этого каждый менеджер становится наставником и развивает рабочие навыки своих сотрудников. Это не значит, что менеджеры должны все время проводить со своими подопечными. Это может быть в виде общих собраний наставника с подопечными.

На этом собрании менеджер может давать, какие-либо задания, предоставлять материалы, которые могут быть интересны сотрудникам для их развития, а также отвечать на все вопросы.

По итогам введения системы наставничества должны произойти некоторые улучшения. Развитие сотрудников является достаточно важным фактором. Пускай даже многие из них будут повышены не сразу, но чувствовать постоянную поддержку своего наставника, и постоянное развитие помогут сохранить положительный моральный климат.

Следующий метод, который сотрудники отметили для улучшения управления персоналом это корпоративные мероприятия. Сотрудники считают, что у них мало развлекательных мероприятий. В каждом ресторане есть менеджер, который занимается этим направлением, и такой результат по результатам опроса говорит о том, что менеджер, отвечающий за мероприятия, недостаточно выполняет вверенные ему обязанности.

Таким образом, можно сформулировать следующую задачу.

Необходимо составить план мероприятий на год и сделать плакат для сотрудников с подробным описанием каждого мероприятия.

То есть менеджер, который отвечает за корпоративные мероприятия, должен составить план на год и повесить его на виду у всех сотрудников, чтобы каждый сотрудник знал, какое мероприятие ждет в каждом месяце.

Составление плана мероприятий — это творческий процесс, но можно предложить следующие рекомендации:

– повесить небольшой стенд, на котором ежемесячно прикреплять поздравительные открытки тем, у кого будут Дни рождения;

– составлять план таким образом, чтобы был баланс между соревновательными и развлекательными мероприятиями;

– награждать сотрудников за победу в соревнованиях реальными призами (например, билетами в кино). Для этого необходимо заранее согласовать бюджет на каждый месяц с директором;

– осуществлять раз в год совместные выездные мероприятия. Так как данное мероприятие предусмотрено компанией и на него компания выделяет средства, то менеджеру, который отвечает за корпоративные мероприятия, необходимо соблюдать данную льготу для сотрудников.

К сожалению, это происходит не всегда. Может пройти больше года, пока сотрудники дождутся своего законного корпоративного вечера, и их это очень расстраивает.

3.2 Оценка экономической эффективности проекта

Для того, чтобы оценить прибыль от внедрения мероприятий, необходимо оценить затраты на реализацию мероприятий. В таблице 8 представлены совокупные затраты по всем предложенным мероприятиям.

Таблица 8

Совокупные затраты по совершенствованию методов управления персоналом

Таким образом, совокупные затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 260000 тыс. руб.

По официальным данным статистики выявлено, что введение предложенной системы способствует увеличению объемов продаж от 2% до 10%.

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

, (1)

где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З – сумма затрат на проект.

, (2)

где Обаз, Опр., – соответственно объем производства и реализации услуг в отчетном и плановом году, руб.;

ΔО – прирост объема реализации услуг, вызванный проектируемыми мероприятиями, руб.

ΔО = 14604820×2/100= 292096,4

Опр. = 14604820+292096,4= 14896916,4

Годовой экономический эффект от реализации мероприятия рассчитывается как разница между приростом выручки (дохода, прибыли) за счет реализации мероприятия (ΔВ) и затратами на мероприятие (З) по формуле:

, (3)

где Эф – годовой экономический эффект, руб.;

ΔВ – прирост выручки (прибыли) за счет реализации мероприятия, руб.;

З – затраты на мероприятие, руб.

З = 260000;

ΔВ = 14896916,4 – 14604820= 292096,4 руб.;

Эф = ΔВ – К = 292096,4 -260000 = 32096,4 руб.

Рентабельность = (292096,4 / 14604820) × 100% = 2%.

Срок окупаемости = 260000 / 292096,4 = 0,9 месяца.

Предложенные мероприятия направлены на вовлечение сотрудников в работу ресторана и повышение качества обучения. Также они должны повлиять на улучшение морального климата, что в целом должно позволить сотрудникам показывать наиболее высокие результаты, которые напрямую сказываются на работе ресторана в целом.

Заключение

Управление корпоративной культурой является неотъемлемой функцией улучшения экономических результатов работы компании и повышения ее эффективности в целом. Развитая корпоративная культура мотивирует сотрудников, формирует их внутренние установки. Правильно выстроенное взаимодействие в коллективе, является одной из задач корпоративной культуры.

В настоящее время, в процессе глобализации, крупные компании становятся международными и в дальнейшем по всему миру открывают свои филиалы. Таким образом, продовольственный бизнес стал один из прибыльных сегментов пищевого рынка. Продуктами такой компании становятся услуги и сервис, а целью управления персоналом в индустрии общественного питания такой компании, является разработка эффективной мотивации для работников, направленной на клиентоориентированность. В компании, при работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм, правил, иными словами корпоративной культуры, которая является основой коллектива и уровнем лояльности персонала.