Файл: Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью. Направления развития системы бюджетирования, ориентированного на результат..pdf

Объекты БС

Субъекты БС

Бюджетный комитет

Контрольный орган

Рисунок 5. Метод организации бюджетного процесса

«снизу - вверх»

При любом из способов организации бюджетного процесса структура включает в себя:

• бюджетный комитет – управляющий орган, состоящий из руководителей компании, отвечающий за разработку бюджетных стратегий, согласование и утверждение плановых бюджетов;
• структурные подразделения – исполнительный орган, отвечающий за исполнение планов в рамках своей функциональной роли;
• контрольный орган – подразделение, ответственное за консолидацию (составление) плановых бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджетов.

Для эффективной работы процесса бюджетирования необходимо иметь четкую мотивационную составляющую в компании. Система мотивации сотрудников должна быть рассмотрена на предприятии более детально для того, чтобы сотрудники эффективно выполняли свои обязанности.

Рассматривая метод организации бюджетного процесса «сверху - вниз», можно говорить о возможности регулирования премии менеджеров с учетом выполнения планов продаж. Помимо этого, руководители подразделений, ответственные за бюджеты при организации процесса «снизу - вверх», должны контролировать подразделение при составлении бюджетов, учитывая регламентированные сроки и нормативы. Также важно и то, что руководитель несет ответственность за реализацию утвержденных плановых бюджетов. Премиальная часть оплаты труда, например, может зависеть от выполнения плановых бюджетов. Мотивированные на увеличение собственного дохода, руководители подразделений будут анализировать фактические показатели, сопоставляя их с плановыми, тем самым способствуя проведению корректной аналитики бюджетного процесса^[12].

Отдельное место в процессе бюджетирования занимают сотрудники, которые ведут управленческий учет и контролируют бюджетирование компании в целом. Важно не только проводить аналитику сопоставления план-факта, но и аналитику структуры бюджетов, поскольку от правильности разнесения статей затрат будет зависеть и корректность сравнения плановых и фактических бюджетов для принятия дальнейших управленческих решений.

Также в крупных холдингах существует необходимость тесного взаимодействия обособленных подразделений и головного офиса компании. Это позволит тщательнее контролировать деятельность подразделений, а также изыскивать иные способы управления для правильного ведения управленческого учета.

Хорошо организованная структура позволяет осуществлять эффективный процесс бюджетирования. В свою очередь, система мотивации дает возможность избежать оппортунистического поведения участников системы бюджетирования внутри предприятия. Например, одной из форм такого поведения является преследование личных интересов, не нацеленных на общий эффективный результат.

Для того, чтобы избежать этого, необходимы жестко регламентированные обязанности каждого из участников процесса, а также постоянный контроль за действиями внутри системы бюджетирования. На основе этого должна быть образована четкая система мотивации сотрудников, которые являются ответственными за исполнение плановых бюджетов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИХ
АСПЕКТОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «ТЕХНОПРОЕКТ»

2.1. Оценка организационных основ бюджетирования на предприятии

В соответствии с результатами проведенного анализа финансового состояния ООО «Технопроект» и учитывая особенности хозяйственной деятельности предприятия, можно выделить следующие целевые и контрольные показатели для построения системы бюджетирования:

1. Формирование системы координат для деятельности предприятия, создание базы исходных данных для проведения финансового анализа и финансового менеджмента; соблюдение финансовой обоснованности в процессе принятия управленческих решений.

К контрольным показателям можно отнести:

• объем продаж;
• норматив запасов;
• норма и масса балансовой и чистой прибыли.

1. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия.

Контрольными показателями в данном случае являются:

• доходность активов;
• оборачиваемость активов;
• нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
• размер кредиторской задолженности.

1. Контроль над изменением финансовой ситуации; улучшение финансового состояния и финансовой устойчивости предприятия.

Так как предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, и руководство предприятия не готово к децентрализации управления, то система бюджетирования будет организована по принципу «сверху вниз».

Для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» представляется важным не просто оптимизировать существующую организационную структуру, а перейти на формирование финансовой структуры, которая обладает рядом значительных отличий. В первую очередь, за основу построения финансовой структуры взяты экономические отношения между подразделениями, а за основу организационной – функциональная специализация подразделений. Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей, а организационная структура - иерархию подчиненности. При построении организационной структуры могут учитываться «политические» компромиссы, а также влияние личностных факторов. При построении же финансовой структуры в расчет берутся только реалии бизнеса, что способствует повышению его эффективности и росту рыночной стоимости.

Таким образом, для постановки системы бюджетирования в ООО «Технопроект» необходимо в первую очередь в соответствии с организационной структурой предприятия, определить типы центров ответственности (ЦО) на данном предприятии и установить, к какому типу может быть отнесено каждое подразделение в зависимости от его функционального назначения.

Центр ответственности – это подразделение компании, руководитель которого имеет полномочия принимать решения в пределах зоны своей ответственности. Связав исполнение функциональных обязанностей с уровнем получаемых доходов или затрат, можно превратить подразделение в ЦО.

Обычно выделяют четыре вида центров ответственности: центры затрат (расходов), центры доходов (продаж), центры прибыли и центры инвестиций. Тип центра ответственности определяет, как правило, организационная структура.

В таблице 1 представлен результат выполнения данной процедуры для ООО «Технопроект».

Таблица 1

Центры ответственности ООО «Технопроект»

Источник: составлено автором

Центр затрат ответственен только за расходы, понесенные с целью осуществления соответствующего вида деятельности. Контроль затрат в данном центре осуществляется в соответствии с запланированными показателями (бюджетом). В основу учета затрат по центрам ответственности лежит внутрифирменная бухгалтерская отчетность, которая включает прямые затраты центра ответственности и распределенную часть косвенных расходов.

В зону ответственности центра дохода входит достижение целевого уровня дохода. Необходимо отметить, что контроль в данном центре следует осуществлять в соответствии с суммарным лимитом расходов. Это связано с тем, что сотрудники данного центра, в частности отдела продаж, могут стремиться к получению своих процентов с продаж, не учитывая понесенные на это затраты, что может привести к получению маржинального дохода, не покрывающего постоянные затраты, включаемые в регулярные продажи. В долгосрочной перспективе необходимо обеспечивать устойчивый уровень операционной прибыли, и соответственно цены на продукцию должны покрывать все затраты.

На центр прибыли возлагается ответственность за получение максимальной прибыли или минимизацию затрат. Соответственно, данный центр отвечает одновременно за доходы и за расходы. Финансовый результат деятельности одного из подразделений представляет собой очевидный результат работы, который отражает решения, принятые как на уровне центра ответственности, так и на уровне всей компании в целом. Можно проследить тесную связь между понятием «центр прибыли» и понятием «рентабельность», что указывает на то, что центры прибыли представляют достаточно высокий уровень ответственности. В случае, когда доходы центра затрат не покрывают понесенные им расходы, данный центр ответственности не преобразовать в центр прибыли. При определении же доходов, которые относятся на центры прибыли, будет правильным основываться на цене услуг или материалов, добавленных к продукту. При возникновении сложностей объективного распределения дохода, полученного сразу несколькими подразделениями, представляется целесообразным оставить подразделения в качестве центров дохода.

После выделения центров ответственности необходимо присвоить им соответствующие наименования, а также установить ответственность в соответствии с функциональными обязанностями структурных единиц и поставленными перед ними задачами. В таблице 2 представлены ЦО ООО «Технопроект».

Таблица 2

Центры ответственности ООО «Технопроект»

Источник: составлено автором

На следующем этапе следует распределить ответственности должностных лиц по соответствующим центрам ответственности. Как и в любом структурном подразделении, в каждом центре ответственности должно быть управляющее лицо. Таким образом, можно сформировать финансовую структуру предприятия, посредством которой происходит управление по центрам ответственности (рисунок 6).

ЦП ООО «Технопроект»

ЦЗ «Снабжение

ЦД «Продажи»»

ЦЗ «Администрация»

Рисунок 3. Финансовая структура ООО «Технопроект»

Посредством формирования финансовой структуры предприятия малого бизнеса упрощается процедура выявления слабых сторон его организационной структуры, улучшается взаимодействие и информационный обмен между центрами ответственности, а также значительно усиливается контроль результатов деятельности в целом по малому предприятию, так и отдельно по центрам ответственности.

Следующим этапом является закрепление подбюджетов (статей бюджетов) за конкретными центрами ответственности (таблица 3).

Таблица 3

Распределение и закрепление исполнения статей бюджетов по центрам ответственности в ООО «Технопроект»