Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры в организации).pdf

4. Культур?а низкого р?иска и мед?ленной обр?атной связ?и. Небольшо?й риск, ме?дленная обр?атная связ?ь, внимание сотру?дников и ру?ководства ко?нцентрируетс?я на техничес?ком соверше?нстве, расчете сте?пени риска, дет?алях. Дефи?цит обратно?й связи заст?авляет слу?жащих сосре?дотачивать с?вою энерги?ю на том, к?ак они что-то де?лают, а не н?а том, что о?ни делают. В?нимание уде?ляется пам?ятным запис?кам, регистр?ации и под?шивке доку?ментов, за?писям и те?хническим усо?вершенство?ваниям. Чет?ко видны с?имволы статус?а. Лозунго?м такой фир?мы может б?ыть выраже?ние «стрем?итесь к те?хническому со?вершенству в р?аботе» (стр?ахование, б?анковское де?ло, финансо?вые услуги, стро?ительные об?щества, пр?авительстве?нные департ?аменты).

Р. Акофф анализиро?вал культуру ор?ганизаций к?ак отношен?ия власти в гру?ппе или ор?ганизации. Д?ля исследо?вания он в?ыделил два п?араметра: сте?пень привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей в груп?пе/организ?ации и сте?пень привлече?ния работн?иков к выбору сре?дств для дост?ижения пост?авленных це?лей. На ос?новании ср?авнения да?нных параметро?в было выде?лено четыре т?ипа организ?ационной ку?льтуры с х?арактерным?и отношени?ями власти [1].

1. Корпорат?ивный тип ку?льтуры. Низ?кая степен?ь привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, низка?я степень пр?ивлечения р?аботников к в?ыбору средст?в для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния автокр?атии (трад?иционно упр?авляемая кор?порация с це?нтрализова?нной структуро?й).

2. Консульт?ативный ти?п культуры. В?ысокая сте?пень привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, низка?я степень пр?ивлечения р?аботников к в?ыбору средст?в для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния «доктор—?пациент» (?институты со?циальных и дру?гих услуг, лечеб?ные и учеб?ные заведе?ния).

3. «Партиз?анский» ти?п культуры. Н?изкая степе?нь привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, высок?ая степень пр?ивлечения р?аботников к выбору сре?дств для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния автоно?мии (коопер?ативы, творчес?кие союзы, к?лубы) [1].

4. Предпри?нимательск?ий тип кул?ьтуры. Высо?кая степен?ь привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, высок?ая степень пр?ивлечения р?аботников к в?ыбору средст?в для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния демокр?атии (груп?пы и орган?изации, упр?авляемые «?по целям» и?ли по «резу?льтатам», ко?мпании со стру?ктурой «пере?вернутой п?ирамиды») [1].

Сильные и с?лабые орга?низационные ку?льтуры.

Сразу следует по?дчеркнуть: к?аждое пред?приятие об?ладает кул?ьтурой, да?же если он?а выражена ис?ключительно через обо?юдное недо?верие. Хот?я существует и т?акое мнение, что о ку?льтуре сле?дует говор?ить лишь т?ам, где гру?ппе удалос?ь достичь ст?абильности и ко?гда можно обр?атиться к об?щей истори?и развития. Это су?ждение имеет пр?аво на сущест?вование в от?ношении гру?пп, но не кру?пных орган?изаций, котор?ые сами состо?ят из мелк?их сообщест?в, находящ?ихся одновре?менно на р?азличных ст?адиях разв?ития и име?ющих тем с?амым призн?аки сильны?х или слаб?ых организ?ационных ку?льтур [13].

---

Силы культур?ы организа?ции опреде?ляется тре?мя момента?ми:

1.  «толщина» культуры;

2.  степен?ь разделяемости культуры ч?ленами орг?анизации;

3.  ясност?ь приоритето?в культуры.

«Толщина» организац?ионной кул?ьтуры опре?деляется ко?личеством в?ажных пред?положений, р?азделяемых р?аботниками. Ку?льтуры со м?ногими уро?внями веры и це?нностей име?ют сильное в?лияние на по?ведение в ор?ганизации [17].

В некоторы?х культура?х разделяе?мые верова?ния и ценност?и чётко ра?нжированы. И?х относите?льная важност?ь и связь ме?жду ними не у?меньшают ро?ли каждой из н?их. В друг?их культур?ах относите?льные приор?итеты и св?язи между р?азделяемым?и ценностя?ми не так яс?ны. В перво?м случае дост?игается бо?льший эффе?кт с точки зре?ния влияни?я на поведе?ние людей, т?ак как у н?их формируется у?веренность в то?м, какая це?нность дол?жна преобл?адать в случ?ае конфликт?а интересо?в.

Таким образо?м, сильная ку?льтура «толще», она разде?ляется бол?ьшим число?м работнико?в и более чёт?ко определ?яет приоритет?ы, а соответст?венно, имеет бо?лее глубокое в?лияние на по?ведение в ор?ганизации.

Сильная ку?льтура не то?лько создаёт пре?имущества д?ля организ?ации. Следует и?меть в виду, что с?ильная кул?ьтура являетс?я в то же вре?мя серьёзн?ым препятст?вием на пут?и проведен?ия изменен?ий в орган?изации. «Новое» в культуре в?начале все?гда слабее. Поэто?му считаетс?я лучше имет?ь умеренно с?ильную кул?ьтуру в ор?ганизации [17.]

Сильные ку?льтуры, ес?ли они сразу р?аспознавае?мы, являютс?я бесспорн?ыми, открыт?ыми, живым?и – тем, чем ж?ивут люди. И?х можно рас?познать по то?му, что на пре?дприятии пр?инято некоторое небо?льшое число це?нностей, котор?ые понимаютс?я, одобряютс?я и вынаши?ваются все?ми членами ор?ганизации.

В содержан?ии этих ос?новных цен?ностей посто?янно выраж?аются две те?нденции: гор?дость и ст?иль. Бесспор?ная культур?а является ре?шающим эле?ментом мот?ивации: гор?дость за собст?венное пре?дприятие и о?щущение, что н?а основе пр?актикуемого ст?иля общени?я ты наход?ишься на в?ысоком уро?вне.

Организационные ку?льтуры счит?аются слаб?ыми, если о?ни очень р?аздроблены и не связанны в?месте общи?ми ценност?ями и убеж?дениями. Ко?мпания может стр?адать, есл?и субкультур?ы, которые х?арактеризу?ют её разл?ичные подр?азделения, не с?вязанны ил?и в конфли?кте друг с дру?гом. Копиро?вание норм по?ведения в неоф?ициальных гру?ппах, может и?грать важну?ю роль в р?азвитии эт?их различн?ых субкультур [24]. Компания, в которо?й общие де?ла, высказ?ывания, соб?ытия и чувст?ва не очев?идны – не имеет чёт?кой культур?ы вообще. С?лабую культуру мо?жно распоз?нать на ос?нове следу?ющих симпто?мов:

---

1. Отсутст?вуют ясные пре?дставления о це?нностях и об?щие убежде?ния относите?льно того, к?ак можно дост?ичь успеха в о?пределённо?й отрасли, определённой с?итуации ил?и в опреде?лённом деле. Р?аспростран?яется беспо?мощность, с?пасения ищут в пост?ановке крат?косрочных про?изводствен?ных целей, до?лгосрочные це?ли отсутст?вуют, и вы?яснение всеобъе?млющей философ?ии предпри?ятия рассм?атривается просто к?ак роскошь.

2. В целом и?меют место пре?дставления о це?нностях и убе?ждениях, но не су?ществует со?гласия по по?воду того, что в н?астоящий мо?мент являетс?я правильн?ым, важным и де?йственным. Это состо?яние перехо?дит в осло?жняющую проб?лему тогда, ко?гда отсутст?вие решите?льности ис?ходит от ру?ководства пре?дприятия. Прот?иворечия н?акапливаютс?я и продол?жаются на н?ижних уров?нях организ?ации. Следст?вием этого мо?гут являтьс?я войны ме?жду замест?ителями и с?крытая бор?ьба между «сильными н?а предприят?ии» [24].

3. Отдельн?ые части ор?ганизации нес?пособны пр?ийти к сог?ласию между собо?й: предста?влены в ос?новном раз?личные точ?ки зрения, отсутст?вует цельн?ая картина. И?меются в в?иду, прежде все?го, традиц?ионные фро?нтальные поз?иции, котор?ые могут в?ыступать ме?жду штабом и л?инией, тех?никами и ко?ммерсантам?и, маркети?нгом и про?изводством, в?нутренней и в?нешней слу?жбами, рег?иональной ор?ганизацией и це?нтром и т.?д. [24].

4. Ведущие ф?игуры возн?икают и де?йствуют скорее демотивирующе и ничего не де?лают, чтоб?ы способст?вовать раз?витию обще?го пониман?ия того, что я?вляется ва?жным, а что нет.

Также выде?ляют корпор?ативные ку?льтуры по х?арактеру, о?писываемому с?истемой пр?изнаков, з?аданных по тре?м основани?ям.

1) Степень взаимоадекватности доминирую?щей иерарх?ии ценносте?й и преобл?адающих способо?в их реализ?ации. По это?му основан?ию культур?ы можно по?дразделить н?а «стабильные» (высокая сте?пень адекв?атности) и «нестабильные» (низкая сте?пень адекв?атности).

Стабильная – характеризуется отчет?ливо задан?ными норма?ми поведен?ия и тради?циями. Не ст?абильная – отсутствием чет?ких предст?авлений об оптимальном, до?пустимом и не?допустимом по?ведении, а т?акже «колебаниями» социально- пс?ихологичес?кого статус?а работнико?в.

2) Степень соот?ветствия иер?архии личн?ых ценносте?й каждого из сотру?дников и иер?архической с?истемы внутр?игрупповых це?нностей. По это?му основан?ию выделяютс?я "интеграт?ивная" (высо?кая степен?ь соответст?вия) и «дезинтегративная» (низкая сте?пень соответст?вия). Инте?гративная х?арактеризуетс?я единство?м обществе?нного мнен?ия и внутр?игрупповой с?плоченност?ью. Дезинтегративная – отсутствие?м единого об?щественного м?нения, разоб?щенностью и ко?нфликтност?ью. [24].

---

3) Содержа?ние доминиру?ющих в орг?анизации це?нностей. По это?му основан?ию корпорат?ивная культур?а организа?ции может б?ыть подраз?делена на «личностно-ориентированную» и «функционально-ориентированную». Личностно-ор?иентирован?ная – фиксирует це?нности саморе?ализации и с?аморазвити?я личности сотру?дника в про?цессе и посредст?вом осущест?вления его професс?ионально-тру?довой деяте?льности. Фу?нкционально-ор?иентирован?ная – ценность ре?ализации фу?нкционально з?аданных ал?горитмов осу?ществления професс?ионально-тру?довой деяте?льности и статусно-определенных мо?делей пове?дения.

В зависимост?и от характер?а влияния кор?поративной ку?льтуры на об?щую результ?ативность де?ятельности пре?дприятия мо?жно выделит?ь «позитивную» и «негативную» корпорати?вную культуру.

Позитивная – стимулирует резу?льтативност?ь деятельност?и предприят?ия (ее приз?наки: личност?но-ориентиро?ванная: инте?гративная, ст?абильная) л?ибо его раз?вития (лич?ностно-орие?нтированна?я: интеграт?ивная, нест?абильная).

Негативная – препятствует эффе?ктивному фу?нкциониров?анию предпр?иятия и его р?азвития (ее пр?изнаки: фу?нкционально-ор?иентирован?ная; дезинтегративная; стабильн?ая, либо нест?абильная).

Позитивная кор?поративная ку?льтура фикс?ирует ценност?ь профессио?нально-тру?довой деяте?льности ка?к способа ре?ализации це?нности саморазвития и субъе?ктности, а т?акже ценност?ь предприят?ия как усло?вия реализ?ации такого ро?да способа.

Негативная – отражает с?итуацию, ко?гда деятел?ьность на ко?нкретном пре?дприятии в р?азличной сте?пени выгод?на, однако, не це?нна для сотру?дника с точ?ки зрения е?го самораз?вития и са?мореализац?ии.

Позитивная ку?льтура хар?актеризуетс?я следующи?м:

1. Восприят?ием сотруд?ником себя к?ак субъект?а, чья професс?ионально-тру?довая деяте?льность вл?ияет на об?щую результ?ативность де?ятельности пре?дприятия и о?пределяет стр?атегию его р?азвития.

2. Осознан?ным принят?ием личной от?ветственност?и за общий про?дукт совмест?ной деятел?ьности орг?анизации. Это в со?вокупности, поро?ждает добросо?вестное от?ношение к с?воим произ?водственны?м обязанност?ям как нор?му поведен?ия работни?ка, регулируе?мую общест?венным мне?нием, негат?ивно настрое?нным к про?явлениям ф?иктивно-тру?довой акти?вности;

3. Ориента?цией сотру?дника на по?иск, разработ?ку, выбор и во?площение н?аиболее опт?имальных с?пособов осу?ществления с?воей деяте?льности.

4. Позитив?ной оценко?й влияния професс?ионально-тру?довой деяте?льности на л?ичностное р?азвитие;

---

5. Ощущение?м взаимоадекватности личных и ко?ллективных кр?итериев собст?венной цен?ности. Успе?шность сотру?дника в резу?льтате ста?новится ос?нованием и для самоув?ажения, и для ува?жения со сторо?ны коллег. По?вышается эффе?ктивность де?лового вза?имодействи?я, что явл?яется объе?ктивным ус?ловием уст?ановления добро?желательны?х межличност?ных отноше?ний в колле?ктиве.[11]

Позитивная кор?поративная ку?льтура, асс?имилирует по?ложительные м?ифы, основ?анные не н?а манипулятивно-психологической про?паганде, "р?азоблачение" котор?ых существе?нно ухудшает от?ношения работ?ников к ор?ганизации, а отр?ажающие ре?альное поло?жение дел. М?ифы позити?вной корпор?ативной ку?льтуры, отр?ажая тенде?нции развит?ия сферы це?нностей ор?ганизации ор?иентируют сотру?дников на построе?ние соответст?вующих им моделей по?ведения, ре?ализация котор?ых в деяте?льности ст?имулирует эффе?ктивность де?ятельности пре?дприятия.

1.3 Формиро?вание корпор?ативной ку?льтуры

Организации стре?мятся сфор?мировать с?ильную кул?ьтуру, чтоб?ы поддержи?вать работу в ко?мандах, сотру?дничество и вз?аимное довер?ие. В обст?ановке довер?ия люди бо?лее склонн?ы обмениват?ься идеями и з?наниями, про?являть творчес?кое начало и от?крытость.

Корпоративная ку?льтура опре?деляет контро?ль исполне?ния, взаимоот?ношения ру?ководитель-?подчиненны?й, стиль у?правления в ко?мпании в це?лом, поста?новку целе?й, систему мот?ивации персо?нала. Все, что с?вязано с л?юдьми (соц?иальная по?литика, пр?инципы, по котор?ым персона?л нанимаетс?я и увольн?яется, воз?можности д?ля роста и р?азвития и пр.) – это основ?ные рычаги в?лияния на кор?поративную ку?льтуру, это ко?мплекс выр?абатываемы?х и призна?ваемых кол?лективом ор?ганизации со?циальных нор?м, установо?к, ориента?ций, стереот?ипов поведе?ния, веров?аний, обыч?аев, котор?ые заставл?яют челове?ка, группу вест?и себя в те?х или иных с?итуациях о?пределенны?м образом. Н?а видимом уро?вне культур?а группы л?юдей прини?мает форму р?итуалов, с?имволов, м?ифов, леге?нд, языков?ых символо?в и артефа?ктов [7].

В настоящее вре?мя корпорат?ивная культур?а рассматр?ивается в качестве г?лавного ме?ханизма, обеспечив?ающего пра?ктическое по?вышение эффе?ктивности р?аботы орга?низации. О?на важна д?ля любой ор?ганизации, пос?кольку может в?лиять на:

• мотивацию сотру?дников;
• привлекательность ф?ирмы как р?аботодател?я, что отр?ажается на те?кучести ка?дров;
• нравственность к?аждого сотру?дника, его де?ловую репут?ацию;
• производительность и эффе?ктивность тру?довой деяте?льности;
• качество р?аботы сотру?дников;
• характер л?ичностных и про?изводствен?ных отноше?ний в орга?низации;
• отношения с?лужащих к р?аботе;
• творческий поте?нциал служ?ащих.

---