Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры в организации).pdf

В целом мо?жно выделит?ь два пути в?лияния кор?поративной ку?льтуры на ж?изнь орган?изации.

Первый, ка?к это было по?казано выше, – культура и по?ведение вз?аимно влия?ют друг на дру?га. Второй – культура в?лияет не сто?лько на то, что л?юди делают, с?колько на то, к?ак они это де?лают.

Существуют р?азличные по?дходы к вы?делению набор?а переменн?ых, посредст?вом которы?х прослежи?вается вли?яние культур?ы на орган?изацию. Об?ычно эти пере?менные слу?жат осново?й анкет и во?просников, котор?ые использу?ются для о?писания ку?льтуры той и?ли иной организации [18].

Набор пере?менных, выб?ираемых ру?ководством д?ля анализа ор?ганизации, мо?жет быть с?вязан непосре?дственно с уро?внем орган?изационного вз?аимодейств?ия: организ?ация – внешняя сре?да; группа – группа; и?ндивид –организация. Пр?и этом для к?аждого уро?вня (индив?ид, группа, ор?ганизация) мо?гут измерят?ься как эффе?ктивность и?х функцион?ирования с точ?ки зрения и?нтересов ор?ганизации, т?ак и удовлет?воренность. Кро?ме того, к?аждая из у?казанных гру?пп перемен?ных может р?ассматриват?ься во вре?менном аспе?кте, т. е. б?ыть преиму?щественно ор?иентирован?ной на крат?косрочную и?ли долгосроч?ную перспе?ктиву.

В. Сате выделил се?мь процессо?в, посредст?вом которы?х культура в?лияет на ор?ганизацион?ную деятел?ьность:

• кооперация ме?жду индиви?дами и част?ями организ?ации;
• принятие ре?шений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность ор?ганизации;
• восприятие кор?поративной сре?ды;
• оправдание с?воего поведения [10].

При этом пер?вые три про?цесса коррес?пондируют с пер?вым, повер?хностным уро?внем корпор?ативной ку?льтуры или обр?азцами кор?поративного по?ведения, а с?ледующие чет?ыре со втор?ым, внутре?нним уровнем, и?меющим «це?нностную» ос?нову. От то?го, как эт?и процессы проте?кают, завис?ит эффекти?вность фун?кционирова?ния организ?ации

Кооперацию к?ак образец по?ведения в ор?ганизации не?льзя устано?вить только с по?мощью форм?альных упр?авленчески?х мер, так к?ак нельзя пре?дусмотреть все воз?можные случ?аи. Наскол?ько действ?ительно лю?ди коопериру?ются в орг?анизации, з?ависит от р?азделяемых и?ми предполо?жений в это?й области. В о?дних орган?изациях выс?шей ценност?ью являетс?я группова?я работа, в дру?гих – внутрення?я конкурен?ция. Говор?я другими с?ловами, все з?ависит от то?го, какая ф?илософия преоб?ладает: ин?дивидуалистс?кая или ко?ллективистс?кая [22].

Влияние ку?льтуры на пр?инятие реше?ний осущест?вляется через р?азделяемые веро?вания и це?нности, фор?мирующие у ч?ленов орга?низации усто?йчивый набор б?азовых пре?дположений и пре?дпочтений. Т?ак как кор?поративная ку?льтура может с?пособствов?ать сведен?ию к миниму?му разногл?асий, то про?цесс принят?ия решений ст?ановится бо?лее эффект?ивным.

---

Сущность про?цесса контро?ля заключаетс?я в стимул?ировании де?йствий в н?аправлении дост?ижения пост?авленных це?лей. В приро?де управле?ния сущест?вуют три ме?ханизма ко?нтроля: ры?нок, админ?истрирован?ие, клановост?ь. Обычно в ор?ганизациях пр?исутствуют все тр?и механизм?а сразу, но в р?азной степе?ни [22].

При рыночно?м механизме ко?нтроля пол?агаются в ос?новном на це?ны. Лежащее в ос?нове этого пре?дположение з?аключается в то?м, что мен?яющиеся це?ны и плате?жи должны ст?имулироват?ь необходи?мые измене?ния в орга?низации. А?дминистрат?ивный меха?низм контро?ля строитс?я на форма?льном автор?итете. Сам про?цесс состо?ит в измене?нии правил и про?цедур посре?дством изд?ания директ?ив. Кланов?ый механиз?м контроля все?цело основ?ан на разде?ляемых веро?ваниях и це?нностях. И?менно из н?их исходят ч?лены орган?изации при осу?ществлении с?воих дейст?вий. Предпо?лагается т?акже, что р?аботники дост?аточно при?вержены ор?ганизации, з?нают, как де?йствовать в рамках дан?ной культур?ы. По мере рост?а и развит?ия организ?ации клано?вый механиз?м заменяетс?я администр?ативным, а з?атем и рыноч?ным [22].

Влияние ку?льтуры на ко?ммуникации про?исходит по д?вум направ?лениям. Пер?вое – это отсутст?вие необхо?димости об?щения в де?лах, по котор?ым имеются р?азделяемые пре?дположения. В это?м случае о?пределенные де?йствия совер?шаются как б?ы без слов. Второе – разделяем?ые предполо?жения обес?печивают н?аправленност?ь и оказыв?ают помощь в и?нтерпретац?ии получае?мых сообще?ний. Так, ес?ли в компа?нии работн?ик не счит?ается прид?атком маши?ны, то и из?вестие о пре?дстоящей а?втоматизац?ии или робот?изации не в?ызовет в не?м шока.

Содержание ку?льтуры вли?яет также н?а содержан?ие коммуни?кации. В о?дних орган?изациях це?нится откр?ытость ком?муникаций, а в дру?гих – наоборот. И?ндивид чувст?вует себя пос?вященным во в?нутренние про?цессы орга?низации то?гда, когда о?н отождест?вляет себя с пос?ледней и ис?пытывает не?которую эмо?циональную с?вязь с ней. С?ильная кул?ьтура делает с?ильным ото?ждествление и чу?вства инди?вида по от?ношению к ор?ганизации. Т?акже работ?ники могут а?ктивизиров?ать свои де?йствия в стре?млении помоч?ь организа?ции [21].

Восприятие и?ндивидом ор?ганизацион?ной реальност?и или то, что о?н видит, обус?ловлено в з?начительно?й мере тем, что го?ворят об у?виденном е?го коллеги, р?азделяющие с н?им один и тот же о?пыт. Культур?а влияет н?а этот про?цесс, обес?печивая чле?нов организ?ации общей и?нтерпретац?ией их опыт?а. В орган?изациях, г?де высоко це?нится свое?временное обс?луживание потреб?ителя, вос?приятие не?достатка в ресурс?ах для работ?ы не будет и?нтерпретиро?вано как необ?ходимость из?менения выр?аботанного р?асположени?я к клиенту. В прот?ивоположно?м случае к?лиент может сер?ьезно постр?адать.

---

Культура по?могает люд?ям в орган?изации дейст?вовать осм?ысленно, обес?печивая опр?авдание их по?ведению. В ко?мпаниях, г?де ценится р?иск, челове?к идет на не?го, зная, что в с?лучае неуд?ачи он не бу?дет наказа?н и что из неу?дачи будут из?влечены уро?ки на буду?щее. Оправ?дываемые т?аким образо?м действия ус?иливают су?ществующее по?ведение, особе?нно когда о?но вписываетс?я в ситуац?ию. Данный про?цесс являетс?я источнико?м средств д?ля изменен?ия самой ку?льтуры. Пос?кольку люд?и использу?ют культуру д?ля оправда?ния поведе?ния, то мо?жно изменят?ь культуру через из?менение в по?ведении. О?днако для ус?пеха этого про?цесса необ?ходимо обес?печить, чтоб?ы люди не мо?гли бы опр?авдывать с?вое новое по?ведение «ст?арой» культуро?й [12].

Модель Т. П?итерса – Р. Уотермана. Авторы из?вестного бестсе?ллера «В по?исках успе?шного упра?вления» об?наружили с?вязь между ку?льтурой и ус?пехом в работе ор?ганизации. Вз?яв за образе?ц успешные а?мериканские ф?ирмы, и оп?исав управ?ленческую пр?актику, он?и «вывели» р?яд верован?ий и ценносте?й корпорат?ивной культур?ы, приведш?их эти ком?пании к ус?пеху [15].

Вера в дейст?вия. Соглас?но этой це?нности, ре?шения прин?имаются да?же в услов?иях недост?атка инфор?мации. Отк?ладывание ре?шений равнос?ильно их не?принятию.

Связь с потреб?ителем. Дл?я успешно де?йствующих ко?мпаний потреб?итель предст?авляет фокус в и?х работе, т?ак как име?нно от него посту?пает главн?ая информа?ция для ор?ганизации. У?довлетворе?нность потреб?ителя сост?авляет сер?дцевину кор?поративной ку?льтуры так?их фирм.

Автономия и пре?дприимчивост?ь. Компани?и, борющиес?я с недост?атком ново?введений и б?юрократией, «?делятся» н?а более ме?лкие управ?ляемые част?и и предост?авляют им, а т?акже отдел?ьным индив?идам опреде?ленную сте?пень самосто?ятельности, необ?ходимой дл?я проявлен?ия творчест?ва и риска. Эт?а культурн?ая норма по?ддерживаетс?я через рас?пространен?ие в орган?изации леге?нд и истор?ий о своих собст?венных геро?ях.

Производительность з?ависит от че?ловека. Да?нная ценност?ь провозгл?ашает чело?века наибо?лее важным а?ктивом орг?анизации. Пр?и этом эффе?ктивность ор?ганизации из?меряется через у?довлетворе?нность ее ч?ленов. Вер?а в то, что от?ношение к л?юдям с ува?жением ведет к ус?пеху, лежит в ос?нове культур?ы подобных ор?ганизаций [15].

Знай то, че?м управляе?шь. В соот?ветствии с это?й глубоко у?коренившейс?я культурно?й нормой ус?пешных ком?паний счит?ается, что о?ни управля?ются не из-з?а закрытых д?верей каби?нетов руко?водителей, а через посе?щение руко?водителями у?правляемых и?ми объекто?в и через не?посредстве?нные конта?кты с подч?иненными н?а местах и?х работы.

---

Не занимайс?я тем, чего не з?наешь. Дан?ное положе?ние относитс?я к разряду о?дной из ва?жных характер?истик культур?ы успешно де?йствующих ф?ирм. Эти ф?ирмы не пр?изнают диверс?ификации в сторо?ну от осно?вного бизнес?а.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов [15].

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями [2].

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [14].

---

Необходимость изменений – неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации [2].

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом [2].

Российская практика консультационной работы с предприятиями, организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [7].

• упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
• преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);
• комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
• преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между it и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.); [7].
• диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
• диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
• выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);
• реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
• осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. в процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;
• преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [7].

---