Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры в организации).pdf

Максимальной про?изводитель?ности удаетс?я достичь л?ишь тогда, ко?гда люди осоз?нают не то?лько, скол?ько они по?лучат за с?вой труд, но и во и?мя чего он?и работают. Со?впадение це?нностей че?ловека с це?нностями ко?мпании явл?яется факторо?м, обеспеч?ивающим са?моотдачу и ло?яльность сотру?дников на прот?яжении длите?льного вре?мени. Одно?временно «?мягкий», но эффе?ктивный способ в?лияния – формирование кор?поративной ку?льтуры ком?пании [8].

Формирование кор?поративной ку?льтуры – д?лительный и с?ложный про?цесс, осно?вные шаги:

• определение м?иссии орга?низации;
• определение ос?новных базо?вых ценносте?й;
• формулируются ст?андарты по?ведения чле?нов организ?ации исход?я из базов?ых ценносте?й;
• описываются тр?адиции и с?имволика, отр?ажающие все вышеперечисленное.

Все эти ша?ги и их резу?льтаты опис?ывается в кор?поративном ру?ководстве. Этот до?кумент особе?нно полезе?н в ситуац?иях приема н?а работу и а?даптации но?вых сотруд?ников и поз?воляет сразу по?нять, наско?лько потен?циальный сотру?дник разде?ляет ценност?и организа?ции.

Так же для фор?мирования кор?поративной ку?льтуры сущест?вует весьм?а эффектив?ный инстру?мент – кор?поративные пр?авила [2].

Корпоративные пр?авила – точ?ное опреде?ление того, что с?ледует дел?ать сотруд?никам в ор?ганизации в ко?нкретной у?никальной с?итуации. Р?азработка кор?поративных пр?авил – это не?прекращающ?ийся процесс: ме?няется жиз?нь, меняютс?я правила. В ко?мпании дол?жна сущест?вовать про?цедура, котор?ая позволяет сотру?дникам пре?длагать из?менения в кор?поративные пр?авила.

Однако кро?ме создани?я самих пр?авил и требо?вательност?и руководст?ва, необхо?димо сформ?ировать ус?ловия для и?х выполнен?ия, а также ме?ханизм про?верки работ?ают правил?а, или же я?вляются, н?а самом де?ле, обычно?й декларац?ией требов?аний и поже?ланий руко?водителей ко?мпании к персо?налу. Качест?венные пра?вила и досто?йные услов?ия их реал?изации могут пос?лужить знач?ительным ст?имулом для р?азвития ор?ганизации. В?ажно, чтоб?ы декларируе?мые вещи об?язательно соот?ветствовал?и действите?льности [4].

Так же кор?поративную ку?льтуру мож?но рассмотреть, как систе?му, котора?я существует, по кр?айней мере, н?а трех уро?внях, – со?держательно?м, менталь?ном и деяте?льном [13].

На содержате?льном уров?не корпорат?ивная культур?а представ?ляет собой н?абор зафикс?ированных в те?кстах и до?кументах б?локов, сост?авляющих нор?мативную б?азу деятел?ьности орг?анизации. Со?держание эт?их блоков о?пределяетс?я в ходе соз?дания корпор?ативной ку?льтуры орг?анизации л?юдьми, работ?ающими в это?й организа?ции и самоо?пределяющи?мися по от?ношению к сре?де в том и?ли ином качест?ве.

---

Однако преб?ывание кор?поративной ку?льтуры вне и по?мимо мента?литета работ?ников фирм?ы не имеет н?икакого см?ысла. Целесообр?азно рассм?атривать ме?нтальный уро?вень корпор?ативной ку?льтуры, то ест?ь ее сущест?вование на уро?вне человечес?кого созна?ния и в его фор?мах, как об?ласть гораз?до более с?ложных зад?ач, нежели прое?ктная разр?аботка стр?атегий, те?хнологий, ре?гламентов и т. п. [4] Для того чтоб?ы перспект?ивные страте?гии, новые про?граммы, бо?лее продукт?ивные норм?ы, эффекти?вный стиль у?правления и т. д. мо?гли начать "р?аботать" и пр?иносить весо?мые финансо?вые результ?аты, они до?лжны трансфор?мироваться в убе?ждения, пр?иверженност?ь и мотива?цию руково?дителей и персо?нала. Орие?нтация на в?ыживание и фу?нкциониров?ание должн?а сменитьс?я ориентац?ией на раз?витие, прор?ыв на новые уро?вни эффект?ивности и к но?вым возмож?ностям, пр?иверженност?ью принципу "?высокой пл?анки", кор?поративным це?нностям, ор?иентацией н?а более высо?кое качест?во жизни в це?лом.

Деятельностный уро?вень корпор?ативной ку?льтуры – это уро?вень практ?ических де?йствий люде?й, которые н?аправлены н?а достижен?ие миссии и стр?атегии, ре?ализацию ко?нцепции, ф?илософии ф?ирмы, корпор?ативных це?нностей и нор?м, соответст?вующего ст?иля управле?ния, тради?ций, прогр?амм и прое?ктов и т. д. Л?юди действу?ют в соответст?вии со сво?ими ориент?ациями и це?лями, а та?кже со сво?ими предст?авлениями о с?итуации и м?ире в цело?м. Каково со?держание и к?ачество кор?поративной ку?льтуры, ка?кова глуби?на и степе?нь ее прин?ятия работ?никами орг?анизации н?а ментально?м уровне, т?аковы будут де?йствия работ?ников и эффе?ктивность эт?их действи?й.

Одним из г?лавных резу?льтатов ус?пешной работ?ы по формиро?ванию и раз?витию корпор?ативной ку?льтуры ком?пании – яв?ляется при?верженност?ь сотрудни?ков. Привер?женность – это ото?ждествление че?ловека со с?воей орган?изацией, в?ыражающеес?я в стремле?нии работат?ь в ней и с?пособствов?ать ее успе?ху [19].

Ключевые сост?авляющие пр?иверженност?и:

Интеграция – это пр?исвоение р?аботниками ор?ганизацион?ных целей, объе?динение работ?ников вокру?г целей ор?ганизации.

Вовлеченность – это же?лание работ?ника предпр?инимать лич?ные усилия, в?носить сво?й вклад в дост?ижение целе?й организа?ции.

Лояльность – это э?моциональн?ая привяза?нность к с?воей орган?изации, же?лание оста?ваться ее ч?леном.

Для формиро?вания корпор?ативной ку?льтуры, аде?кватной со?временным требо?ваниям эко?номики и б?изнеса необ?ходимо тра?нсформиров?ать ценност?и людей, сфор?мировавшиес?я под возде?йствием ко?мандно-адм?инистратив?ных методо?в управлен?ия и взять курс н?а внедрение в соз?нание всех к?атегорий н?аемных работ?ников элеме?нтов, сост?авляющих б?азовую стру?ктуру корпор?ативной ку?льтуры рыноч?ного типа. О?дним из ва?жнейших по?казателей т?акой культур?ы является ор?иентация не то?лько на обес?печение бл?агоприятно?й атмосфер?ы, нормаль?ных отноше?ний в колле?ктиве, но и н?а достижен?ие намечен?ных целей и резу?льтатов деятельности [18].

---

Создание с?ильной орг?анизации, и?меющей ярку?ю индивиду?альность и об?щие ценност?и, возможно л?ишь в резу?льтате пос?ледователь?ного формиро?вания и вне?дрения цел?ьной систе?мы взглядо?в. И начин?ать нужно с л?ичной внутре?нней культур?ы персонал?а. Другими с?ловами, фор?мирование е?диной культур?ы должно н?ачинаться с?низу, с ка?ждого сотру?дника [18].

Занижая ку?льтурную п?ланку при н?аборе персо?нала, работо?датель рис?кует столк?нуться с не?лицеприятн?ым поведен?ием сотруд?ников (вплот?ь до пьянст?ва и воровст?ва на рабоче?м месте), н?арушением д?исциплины и?ли конфликт?ами в колле?ктиве. Пра?ктика свидете?льствует, что в?ыполнение нес?ложных реко?мендаций по ку?льтуре пове?дения способ?но преобраз?ить компан?ию –сделать ко?ллектив бо?лее сплоче?нным, созд?ать в нем б?лагоприятну?ю психолог?ическую ат?мосферу, р?азвить у сотру?дников лоя?льное отно?шение к ор?ганизации [13]. Последнее оче?нь важно, т?ак как лоя?льный сотру?дник всегд?а стремитс?я быть чест?ным и искре?нним с ком?панией, пере?живает и бес?покоится з?а ее успех?и, стремитс?я выполнит?ь свою част?ь работы н?аилучшим обр?азом и гото?в даже при?носить опре?деленные жерт?вы ради ус?пехов комп?ании, испыт?ывая чувст?во гордост?и за ее побе?ды.

Работа над персо?нальной ку?льтурой способст?вует более эффе?ктивному ре?шению тех и?ли иных во?просов, фор?мированию дру?жеской откр?ытой атмосфер?ы в коллект?иве. Если ко?нфликты воз?никают, их ре?шение напр?авлено в сторо?ну повышен?ия эффекти?вности биз?неса, а не у?глубления ме?жличностны?х разноглас?ий [6].

Основной эт?ап становле?ния корпор?ативной ку?льтуры явл?яется наибо?лее сложны?м, прежде все?го потому, что ку?льтура вый?дет за гра?ницы орган?изации. Ее о?щутят на себе и о?ценят клие?нты, делов?ые партнер?ы, инвестор?ы. В таком с?лучае беску?льтурье мо?жет очень доро?го обойтис?ь компании. Н?а данном эт?апе культур?а приходит с?верху. Для ее фор?мирования в?ысшее руко?водство впр?аве создат?ь специаль?ную рабочу?ю группу, ку?да должны в?ходить дире?ктор, мене?джер по персо?налу, нача?льники отде?лов, возмо?жно рядовые р?аботники. В?месте они о?писывают и в?недряют систе?му ценносте?й компании, пр?инципы ее работы, а?нализируют с?ложившуюся в ко?мпании сре?ду, разраб?атывают нор?мы поведен?ия. На пра?ктике глав?ную роль в фор?мировании кор?поративной ку?льтуры почт?и всегда пр?инимает на себ?я менеджер по персо?налу. Часто и?менно он я?вляется ру?ководителе?м всего про?цесса - от р?азработки и?дей до получе?ния обратно?й связи с р?ядовым персо?налом.

---

Понятие иде?и очень ва?жно, оно ле?жит в осно?ве культур?ы и значите?льно облегч?ает ее вне?дрение в ко?ллектив. З?адача руко?водства - чет?ко определ?ить причину су?ществовани?я и цель де?ятельности, н?айти изюми?нку организ?ации. Идея-?миссия опре?деляет статус ф?ирмы и стр?атегические ор?иентиры ее р?азвития. Т?акже среди в?ажнейших э?лементов ор?ганизацион?ной культур?ы можно вы?делить:

• утверждение и?ли коррект?ировку опре?деленного ст?иля управле?ния;
• развитие от?ветственност?и персонал?а за свою р?аботу с кл?иентами;
• разработку и в?недрение ре?гламентов, нор?м, процедур (?правила внутре?ннего распор?ядка, стан?дарты качест?венного обс?луживания к?лиентов, и?нформацион?ные матери?алы для ад?аптации но?вых сотруд?ников), ре?шение друг?их техничес?ких вопросов[6].

Формируя кор?поративную ку?льтуру ком?пании, руко?водитель до?лжен иметь дост?аточно пол?ное предст?авление о ку?льтуре вооб?ще и корпор?ативной в ч?астности. Е?го задача – понимать ро?ль и место е?го личной и кор?поративной ку?льтуры в дост?ижении целе?й организа?ции, грамот?но выявлят?ь ее специф?ику, корре?ктировать и по?ддерживать н?а оптималь?ном уровне.

Глава 2. Значение кор?поративной ку?льтуры

2.1 Корпор?ативная ку?льтура и эффе?ктивность ор?ганизации

Каким образо?м корпорат?ивная культур?а влияет н?а эффектив?ность орга?низации? Эффе?ктивность требует, чтоб?ы культура ор?ганизации, ее стр?атегия, окру?жение (вне?шняя среда) и те?хнология (?внутренняя сре?да) были пр?иведены в соот?ветствие. Стр?атегия орг?анизации, о?пирающаяся н?а требован?ия рынка и бо?лее подход?ящая при д?инамичном о?кружении, пре?дполагает ку?льтуру, ос?новывающуюс?я на индив?идуальной и?нициативе, р?иске, высо?кой интегр?ации, норм?альном вос?приятии ко?нфликтов и ш?ироком гор?изонтально?м общении. Стр?атегия, ди?ктуемая перс?пективами р?азвития про?изводства про?дукции, фо?кусируется н?а эффектив?ности, луч?шей работе пр?и стабильно?м окружени?и. Она более ус?пешна, ког?да культур?а организа?ции предус?матривает от?ветственны?й контроль, м?инимизирует р?иск и конфликты [23].

Таким образо?м, различн?ые организ?ации тяготе?ют к опреде?ленным приор?итетам в кор?поративной ку?льтуре. Ку?льтура может и?меть особе?нности в з?ависимости от ро?да деятель?ности, фор?мы собстве?нности, за?нимаемого по?ложения на р?ынке или в об?ществе.

---

Организации все?гда будут доб?иваться ст?абильности и эффе?ктивности де?ятельности, ес?ли культур?а организа?ции адекват?на применяе?мой техноло?гии. Регул?ярные форм?ализованные (рут?инные) тех?нологическ?ие процесс?ы обеспечи?вают стаби?льность и эффе?ктивность ор?ганизации, ко?гда культур?а организа?ции акцент?ирует вним?ание на це?нтрализаци?и в принят?ии решений, и с?держивает (о?граничивает) и?ндивидуаль?ную инициат?иву. Нерегу?лярные (нерутинные) технолог?ии эффекти?вны, когда о?ни заполня?ются культуро?й организа?ции, котор?ая поддерж?ивает инди?видуальную и?нициативу, и ос?лабляет контроль [24].

Сильная ку?льтура опре?деляет пос?ледователь?ность пове?дения работ?ников. Работ?ники четко з?нают, како?му поведен?ию они дол?жны следов?ать. Предс?казуемость, у?порядоченност?ь и последо?вательност?ь деятельност?и в организации фор?мируются с по?мощью высо?кой формал?изации. Си?льная культур?а достигает то?го же резу?льтата без ве?дения како?й-либо доку?ментации и р?аспределен?ий. Более то?го, сильна?я культура мо?жет быть бо?лее эффект?ивной, чем л?юбой форма?льный стру?ктурный ко?нтроль. Че?м сильнее ку?льтура орг?анизации, те?м меньше ме?неджменту ну?жно уделят?ь внимания р?азвитию фор?мальных пр?авил и поло?жений для у?правления по?ведением р?аботника. Это все бу?дет в подсоз?нании работ?ника, прин?имающего ку?льтуру орг?анизации [20].

И все же, в?лияние кул?ьтуры на ор?ганизацион?ную эффект?ивность опре?деляется, пре?жде всего, ее соот?ветствием об?щей страте?гии организ?ации. Выде?ляется чет?ыре основн?ых подхода к р?азрешению проб?лемы несов?местимости стр?атегии и ку?льтуры в ор?ганизации:

• игнорируется ку?льтура, сер?ьезным обр?азом препятст?вующая эффе?ктивному про?ведению в ж?изнь выбра?нной страте?гии;
• система упр?авления по?дстраиваетс?я под сущест?вующую в ор?ганизации ку?льтуру; этот по?дход строитс?я на призн?ании имеющ?ихся барьеро?в, создавае?мых культуро?й для выпо?лнения жел?аемой страте?гии, и выр?аботке альтер?натив по «об?ходу» этих пре?пятствий без в?несения сер?ьезных изме?нений в са?му стратег?ию. Так, пр?и переходе от ме?ханистичес?кой к орга?нической с?хеме орган?изации на м?ногих произ?водственны?х предприят?иях долгое вре?мя не удаетс?я изменить ор?ганизацион?ную культуру н?а сборочны?х участках. В это?м случае в ре?шении проб?лемы может по?мочь данны?й подход;
• делаются по?пытки изме?нить культуру т?аким образо?м, чтобы о?на подходи?ла для выбр?анной страте?гии. Это н?аиболее сло?жный подхо?д, занимаю?щий много вре?мени и требу?ющий значите?льных ресурсо?в. Однако б?ывают такие с?итуации, ко?гда он может б?ыть главны?м для дост?ижения дол?говременно?го успеха ф?ирмы;
• изменяется стр?атегия с це?лью ее подстр?аивания по?д существу?ющую культуру [16].

---