Файл: Мотивация и ее теории(Как инновационность преображает корпоративную культуру).pdf

Введение

В современном мире одним из важнейших условий эффективного функционирования предприятия становится возможность максимального использования потенциала работника. Важным ресурсом организации являются ее сотрудники. Хорошо замотивированные сотрудники выполняют свою работу более эффективно, чем те, кто не замотивирован. Я выбрал эту тему, потому что хотел показать на примере теорий мотиваций, как правильное управление сотрудниками способствует росту их мотивации, что в конечном счете положительно влияет на развитие организации в целом. 

Вопрос мотивации имеет большое значение в управлении персоналом. Известные нам теории мотивации были выведены учеными из США. Также большой вклад в развитие современной мотивации внесли отечественные ученые.

 Начать я бы хотел с всемирно известной сети быстрого питания McDonald’s. Далее будут рассмотрены теории мотивации, сделаны замечания, пояснения, и в конечном счете выведены предложения по применению известных теорий на практике. 

Глава 1. McDonalds

McDonald’s является работодателем, который успешно реализовал систему для того, чтобы его сотрудники чувствовали себя мотивированными и вовлеченными, и не только с помощью организации, но и вознаграждением и льготными условиями. 

Организация повысила эффективность и производительность за счет обеспечения всех своих программ вознаграждения, направленных на достижение своей бизнес-стратегии. 

Нил Блэкшир, менеджер по вознаграждению в Макдоналдсе, считает, что нет смысла иметь стратегию вознаграждения, которая вступает в противоречие с бизнесом. 

Вовлечение сотрудников 

Трансформация бизнеса McDonald’s облегчалась вниманием персонала к пяти принципам вовлечения сотрудников, называемым «пятью жизненно важными составляющими для отличного обслуживания клиентов “, на которые направлена его стратегия распознавания. 

Блэкшир объясняет, что организация представила эти пять ключевых ценностей в 2014 году, чтобы гарантировать, что она встроена в культуру гостеприимства в своих ресторанах после выявления, что ее предыдущие ’10’ заповедей были устаревшими. 

Одним из проектов, который был направлен на измеримые улучшения для бизнеса, был «Путь к Рио» в 2014 году, который простимулировал 5% лучших ресторанов, основывающихся на рейтингах удовлетворенности клиентов в феврале, марте и апреле 2014 г. Сотрудники этих ресторанов участвовали в розыгрыше призов, чтобы выиграть поездку на чемпионат мира в Бразилии. 

---

Соревнование шло совместно с чемпионата мира по футболу, McDonald’s спонсировал соревнования в своих интересах, отправляя 11 выигравших сотрудников в Бразилию. Что еще более важно, это помогло повысить скорость обслуживания, в то же время обеспечивая отличное обслуживание клиентов. 

«Механика была проста. В конце трехмесячного проекта было определено 213 различных ресторанов, а также во время его реализации общее время обслуживания клиентов в ресторанах улучшилось на 6,1 секунды по сравнению с предыдущим годом, и оценка удовлетворенности клиентов снизилась до 16,7%, оценка всегда стремится вниз, а не вверх. Чем ниже, тем лучше». 

“Это означало хоть и небольшое, но улучшение, мы обслужили дополнительно 24000 клиентов каждый день. Это было заметное улучшение, и это помогло создать настоящий кайф на рабочем месте”. 

2.1. Преимущества McDonalds

В меню – мотивация 

Мотивация находится в центре внимания организации. McDonald’s также стимулирует и поддерживает желаемое поведение по двум бонусным схемам для 400 принадлежащих компании ресторанов. 

Каждый месяц все сотрудники 10% лучших ресторанов по тайной оценке клиентов получают бонус 50 пенсов за каждый час, отработанный за двухнедельный период. 

Кроме того, менеджеры ресторана имеют право на получение квартального бонуса на основании трех равновзвешенных мер: оценки тайного покупателя, рост продаж и прибыльность. 

Эта бонус-стратегия совмещена с бизнес-целями и играет ключевую роль в оказании помощи организации в обеспечении в течение 36 кварталов подряд роста продаж сопоставимых с увеличением на 4% продаж за 2014 год. 

Эти процессы шли постепенно с 2012 года, как эволюция. Мы добились успеха без больших перемен. 

Преимущества для поддержки вовлеченности сотрудников 

Структура преимуществ помогает достичь вовлеченности сотрудников. Организация предлагает гибкую схему льгот, при этом сотрудник в любое время может выбрать для добавления или удаления определенные льготы. 

Схема вознаграждений и льгот позволила повысить уровень удовлетворенности сотрудников (74% сотрудников удовлетворены ими, что на 23% выше лучшей внешней практики). 

“[Портал] является по сути воротами в жизнь McDonald’s”, говорит Блэкшир. Это универсальный магазин для сотрудников, чтобы проверить расписание, платежные ведомости и заказать праздник. Организация называет это веб-сайтом по обучению образу жизни, но мы видим его больше как портала вовлечения. Есть определенные функциональные вещи, которые они могут делать там, но там есть и предстоящие акции, новости, истории, обучение и повышение квалификации, онлайн-контента для повышения квалификации, и доступ к нашим скидкам можно получить только здесь. 

---

Портал также является ключевым для привлечения новых сотрудников с их преимуществами, но и остается жизненно важным инструментом для всех сотрудников, включая и менеджеров. 

Рестораны McDonald’s одним взглядом 

McDonald’s насчитывает около 36 000 ресторанов, где обслуживается около 69 миллионов человек в более чем 100 странах мира каждый день. 

Около 1,9 млн. человек работают в организации по всему земному шару. В Великобритании работает более 100 000 сотрудников, в том числе франчайзинговых. 

В Великобритании имеется 1200 ресторанов, из которых две трети являются франчайзинговыми, а 400 принадлежат компании. McDonald’s имеет возрастной состав работников до 25 лет с равным гендерным балансом. 

Бизнес-цели, на которые воздействуют преимущества: 

• Сохранение преимуществ в соответствии с бизнес-стратегией 
• Новые преобразования ресторанов и влияние на их сотрудников 

Преимущества, предлагаемые ресторанами McDonald’s 

Пенсия 

Определена схема вклада для всех работников на окладе. Персонал может внести свой вклад как минимум в 3% и получать соответствующие взносы работодателя в соотношении 1:1, 1,5:1 или 2:1 в зависимости от возраста и стажа работы до максимального взноса работодателя в размере 10%. Наемные работники, которые не желают внести свой вклад в 3%, будут получать минимальные уровни взносов, установленных в соответствии с автоматической регистрацией. 

Здоровье и благополучие: 

• Частное медицинское страхование для всех почасовых работников после трех лет работы и для персонала на окладе после шести месяцев работы. 
• Стоматологическая машина 
• Офтальмологические услуги 
• Выделенный раздел благополучия на портале сотрудника, ourlounge.co.uk 

Групповые риски: 

• защита доходов (для персонала на окладе по пенсионной схеме, за исключением тех, что автоматически зачислены) 
• личное страхование от несчастных случаев 
• страхование жизни 

Поездки персонала: 

Автомобили компании: доступны для менеджеров ресторанов и персонала эквивалентных классов, а также сотрудников на руководящих должностях 

Преимущества для семьи: 

• Усовершенствованная политика материнства и отцовства политика для работников на окладе 
• Пособия по уходу за детьми посредством договоренностей через зарплату 
• Гибкие режимы рабочего времени 
• Вахтовый метод (деление рабочего места) 
• Оплаченный восьминедельный академический отпуск после 10 лет работы для работников на окладе 

---

Схемы поощрения: 

• Сотрудник месяца для каждого ресторана 
• Сотрудник квартала для каждого ресторана 
• Сотрудник года (национальный победитель) 
• Награда Рэя Крока для лучших менеджеров ресторанов 
• Праздничная награда для нересторанного персонала 
• Премия Президента для нересторанного персонала 
• Награды для всех сотрудников за каждые пять лет от пяти до 30 лет службы 
• Ресторан года 
• Консультант года 

Поощрительные выплаты / выплаты, связанные с производительностью: 

Три бонусные схемы: 

• Ежемесячная схема для почасовых работников 
• Ежеквартальная схема для команды менеджеров ресторана 
• Годовая схема для офисов отделов поддержки 

Отдых: 

• 28 дней, включая праздничные дни для почасовых работников 
• 30 дней, включая праздничные дни для работников на окладе 

Другое: 

• Все сотрудники получают право на бесплатное питание во время работы 
• Схема скидок для сотрудников 
• Беспроцентные кредиты на неотложные нужды для работников на окладе 

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников: 

• Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения. 
• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. 
• Положительное подкрепление результативнее отрицательного. 
• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний. 

---

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы. 

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. 

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива. 

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. 

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника. 

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. 

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. 

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. 

---