Файл: Критерии отбора персонала (Сущность и понятие системы отбора персонала).pdf

Подбор временного персонала (temporary staffing) производится по согласованию с кадровым агентством для выполнения краткосрочной работы, длящейся от 1 до 90 дней. На такой период рекрутинговое агентство нанимает персонал для обслуживания участников конференции, проведения выставочных акций, маркетинговых опросов, при уходе в отпуск или болезни штатного сотрудника и т.д.;

Вывод сотрудников за штат (outstaffing) используется для документального переоформления трудового договора у специалиста с другой организацию на условиях дальнейшего выполнения его трудовых обязанностей по тому же месту работы.

Внешний источник сотрудников (outsourcing) характерен для обстоятельств, когда полностью выполнение некоторых функций передается штату или отделу другой фирмы. В данном случае осуществляется не аренда персонала у другой компании, а получение у нее услуг, указанных в договоре аутсорсинга.

Общая черта у всех этих видов договорных отношений одна — это использование труда сотрудников из кадрового агентства для выполнения производственных задач у другого предприятия.

Преимущества для сотрудника состоят в следующем:

• гибкий рабочий график;
• предоставляется реальная возможность работы на крупных производствах с занесением записи в трудовую книжку;
• не прерывается стаж при смене работы у разных предприятий;
• стабильная оплата труда не ниже, чем у основного персонала, работающего в штате нанимающей организации на аналогичных должностях.

Минусы состоят в том, что работать можно только ограниченное время или нужно переходить постоянно из одной компании в другую, снова вникая в новую сферу деятельности. Но в это же время он обучается новым навыкам и получает бесценный опыт.

Обычно потребность подписать договор кадрового лизинга у основного работодателя возникает тогда, когда ему нужно использовать дополнительных сотрудников, не расширяя уже имеющуюся штатную численность. Иногда нужно сэкономить на расходах, которые осуществляются на содержание рабочих кадров. Заключая договор о лизинге кадров, заказчик получает такие преимущества:

• происходит сокращение списка штатных сотрудников, при этом не теряя квалифицированных специалистов без потери квалифицированных кадров;
• воплощаются в жизнь проекты благодаря труду временных рабочих без заключения с ними трудовых договоров;
• уменьшается расходная часть по социальным выплатам, страховым взносам и налогообложению;
• отсутствуют споры в трудовых отношениях с внештатными специалистами;
• безболезненно расширяется или сужается количество лиц, требуемых для решения производственных задач;
• замена основного сотрудника на время нахождения его в отпуске или на больничном;
• разгружается работа бухгалтерии и кадрового отдела.

Минусами в данной ситуации являются:

• привлечение внештатного сотрудника, который отлично выполняет свои трудовые обязанности на срок не более 9 месяцев;
• начисление зарплаты временному наемному работнику такой же суммы, какая указана в окладе штатных рабочих на аналогичных должностях.

Кадровые агентства имеют свои доходы от предоставления штатных сотрудников в аренду. В тоже время они берут на себя решение по ним кадровых и бухгалтерских вопросов. К тому же, все социальные выплаты, судебные разбирательства, рассмотрение ЧП и травматизма, произошедшего во время работы, должно осуществляться рекрутинговыми фирмами.

Мероприятия по развитию и обучению. Предлагается обучение по темам:

• «Ситуативное руководство»;
• «Руководство в стиле коучинг»;
• «Руководство: личная ответственность и инициатива»;
• «Эффективное руководство».

Требуется развитие навыка использования разных стилей управления в зависимости от мотивации и уровня квалификации работников, чтобы подчиненными не ощущалось попустительское отношение к ним, но в то же время появившийся вдруг контроль не воспринимался в качестве недооценки их профессиональных качеств и вмешательства в деятельность.

Весьма важной является выработка навыка делегирования полномочий с сохранением контроля в отношении ситуации. Также требуется внимание уделить работе, связанной с определением своих ценностей, которые побуждают к персональной ответственности в профессиональной деятельности.

Требуется создание условий для того, чтобы определять и, возможно, искать новые мотивы работы (материальные и нематериальные). Это важно для того, чтобы активность профессионального характера была на пике не только в экстремальных ситуациях работы, но и в случае выполнения повседневных обязанностей.

ООО «ТехноСтрой» уже выстроило отношения с учебными заведениями, заключило договоры на различные виды практики, которую каждый год проходят до десяти студентов. Тем не менее, руководители предприятия не обращали большого внимания на этот источник кадров.

Средний возраст менеджеров ООО «ТехноСтрой» достаточно высок, наблюдается нехватка молодых сотрудников, и для выравнивания ситуации требуется создание системы работы с молодежью, нацеленной на привлечение новых перспективных специалистов, создание резервов кадров, а также подготовку эффективных будущих руководителей. В этих целях составили программу мероприятий, одно из которых – это проведение регулярной оценки студентов–практикантов 1-5 курсов.

Создание системы оценки включает в себя несколько этапов.

На первом этапе определяются требования к формам и методам оценки. В результате ее основой стали такие принципы:

• простое оформление и обработка данных;
• четкость (отсутствует необходимость в специальном обучении лиц, которые ответственны за практику);
• объективность;
• стандартность;
• высокий уровень скорости обработки сведений;
• сравнимость полученного результата;
• возможность автоматизации.

На втором этапе определяются критерии оценки стажеров. После совместной деятельности консультантов со специалистами и руководителями службы персонала выделили 6 ключевых компетенций:

• дисциплинированность;
• исполнительность;
• активность;
• заинтересованность;
• потенциал лидера;
• взаимодействия с коллективом.

Каждый критерий описывается в поведенческих проявлениях по пятибалльной шкале. Далее проводится пилотная оценка. Результаты подготовки кураторов к данной процедуре:

• руководители практики не имели существенных вопросов в процессе заполнения оценочного листа, иными словами – описание поведения не вызывало разночтения и двусмысленного толкования;
• на заполнение оценочных листов было необходимо не более 2-х дней;
• HR-работники сумели осуществить быструю обработку данных и преобразование их в характеристики, требуемые представителями вузов после завершения практики студентов;
• информация легко хранится в электронном виде и используется в случае необходимости;
• имеется возможность быстрого составления рейтинга студентов и в будущем году выбрать лучших.

После проведенной предварительной оценки установлено успешное решение поставленных задач. Процедуры оказались прозрачными, простыми и нетрудоемкими, а результат оказался надежным и сравнимым между собой. Выбор способа осуществления центра оценки во всех случаях определяют исходя из ресурсов и целей предприятия, а зависит он от многих факторов.

Ключевая сложность задачи состоит в том, что отсутствуют образцы для подражания и возможность копирования опыта. Но в достаточно короткий срок с поддержкой внешних консультантов была проведена разработка системы грейдов (в сумме их 8) и модели компетенций, дающих работникам возможность увидеть свое место в корпоративной структуре, а также перспективы повышения, возможность знания возможностей профессионального развития и карьерного роста. Линейным руководителям дали критерии отбора подчиненных с целью исполнения определенных задач.

Каждый грейд имеет свой уровень развития компетенций (их тоже 8):

• ориентации на клиента;
• мотивации на успех;
• надежности;
• лидерства;
• способности к работе в команде;
• творчества;
• организованности;
• стремления к развитию.

С целью обеспечения прибыльности бизнесу нужно постоянно вводить новые технологии, что также усиливает требования к квалификации работников, причем на каждом направлении работы. При этом с каждым годом все больше наблюдается нехватка квалифицированных специалистов, происходит ухудшение уровня профессиональной подготовки молодежи.

Для того чтобы совершенствовать процесс отбора персонала в ООО «ТехноСтрой», предлагаются следующие мероприятия:

1. Проведение расчета реальных расходов на отбор персонала в Обществе. Как основу этого расчета можно взять расходы времени соответствующих сотрудников на отбор претендентов на вакантную должность.

В среднем на рассмотрении документов одного претендента тратится один час сотрудников уровня: заместителя руководителя и руководителя отдела, что равняется примерно 500 рублей. Туда же нужно прибавить время на сбор документации кадровиками на местах, что равняется порядка 350 руб. Плюс собеседование с прямым руководителем (около 50-60 минут) - 750-800 руб.

Следовательно, процесс рассмотрения и согласования одного кандидата требует затрат порядка 1650 руб. Примерно берут двух претендентов из трех. Таким образом, отбор одного сотрудника по представленным расчетам будет равен в среднем 2500 рублям.

Но подобный расчет не принимает во внимание целый ряд затрат: затраты, которые связаны с поиском (подать объявление, обратиться в соответствующие агентства и пр.). При этом специфика анализируемого предприятия такова, что оно почти не обращается к внешним источникам. Поэтому подобные дополнительные расходы, которые связаны собственно с поиском персонала, в нем минимизированы.

2. Внедрение комплексного подхода к процессу отбора персонала. Основная цель работы по отбору персонала – выбрать среди кандидатов на занятие вакантного рабочего места лицо, которые лучше всего соответствует предъявленным требованиям и способно к эффективному выполнению необходимых трудовых функций.

Зависимо от сложившихся традиций, специфики функционирования и оргструктуры, существующих возможностей и значимости определенного вакантного рабочего места могут быть использованы разные методы отбора и оценки претендентов.

При этом комплексность используемых технологий увеличивает вероятность правильности выбора. Она дает возможность оптимизации всего процесса отбора персонала, от заявки на подбор претендента на вакантную должность и его дальнейшие стадии.

3. Совершенствование отдельных этапов отбора персонала. Определение наличия, а также уровня развития у кандидатов важных профессиональных качеств для того или иного рабочего места представляется возможным с помощью освидетельствования на профпригодность посредством экзаменов, оценок экспертов (только кандидатов из работников этого предприятия), психологического тестирования, инструментальных измерений.

Проведем рассмотрение направлений расчета экономического эффекта от мероприятия, связанные с поиском и подбором персонала методом лизинга (таблица 8). Проведем расчет будущего экономического эффекта в случае высвобождения функции специалиста по подбору персонала, а также передачи данной функции кадровому агентству.

Таблица 8

Структура затрат и направления расчета эффекта

В целях вычисления эффективности примем усредненные затраты по поиску и подбору персонала, которые предоставило предприятие, а также средние расценки услуг агентств, которые получили после опросов по телефону (таблица 9).

Таблица 9

Сравнительный анализ затрат на поиск и подбор персонала