Файл: Критерии отбора персонала (Сущность и понятие системы отбора персонала).pdf

5. После того, как был издан приказ о назначении кандидата на должность, работника представляют всему персоналу Администрации ООО, с ним на протяжении 2-х дней проводят инструктивные занятия, куда входит ознакомление с предприятием, его структурой, задачами и целями, а также действующими в ООО нормативными локальными актами.

6. Работник на работу принимается обычно с испытательными сроками до трех месяцев, с его согласия. Поэтому за 8-12 дней до завершения испытательных сроков руководителем структурного подразделения в отдел труда и зарплаты предоставляется служебная записка о выполнении сотрудником собственных обязанностей на протяжении испытательного срока, а также предложения по последующему использованию работника.

Профессиональный отбор в процессе приема осуществляют посредством определения психофизиологических и медицинских противопоказаний для работы по той или иной специальности. Процедура оформления прошедшего отбор кандидата на работу на предприятии является типичной.

На основе документации, которую предоставляет кандидат (трудовая книжка, паспорт, диплом либо же свидетельство об образовании), а также его заявления заполняется приказ о приеме на работу. В данной форме помимо данных кандидата приводится указание: подразделения, профессии (должности), категории персонала, тарифного разряда (оклада), а также табельного номера.

После анализа работы отдела труда и зарплаты ООО «ТехноСтрой» установлено, что его специалисты не осуществляют мониторинга внешнего рынка труда и не выявляют целевые группы потенциальных кандидатов. Соответственно, из-за отсутствия адресности поиска кадровики занимаются рутинной работой, которая приводит к потере времени и средств.

Процесс отбора работников из внешних источников в ООО «ТехноСтрой» формируют несколько этапов: объявляют о вакансии, собирают сведения о кандидате, проводят предварительную отборочную беседу, заполняют анкету, проводят собеседование, медицинский осмотр, проверяют рекомендации, принимают решение о найме на работу.

Общая схема отбора персонала в Обществе представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Общая схема отбора персонала в Обществе

Традиционные методы отбора персонала на предприятии «ТехноСтрой» - это анализ резюме, а также биографическое интервью. За счет анализа резюме у предприятия «ТехноСтрой» появления возможность получения предварительной фактической информации о соискателе (возраст, пол, образование, а также повышение квалификации, прошлый опыт работы, достижения, увлечения и пр.) и отсева соискателей, которые заведомо не соответствуют должности.

Вместе с этим структурированность и стиль подачи данных в резюме указывают также на личные качества соискателя. Непременной составляющей процесса отбора в ООО «ТехноСтрой» является биографическое интервью или собеседование, ключевая цель которого – оценить уровень образования претендента, профессиональный опыт, мотивацию и личностные качества.

Оценивается также наличие рекомендаций, поскольку они дают возможность конфиденциального получения информации о профессиональных и личных качествах кандидатов. Их, как правило, используют в качестве дополнительного метода отбора при окончательном выборе из 2-3 кандидатов.

В 2018 году в ООО «ТехноСтрой» чаще всего применяли методы оценки и найма персонала, указанные в таблице 6.

Таблица 6

Инструменты оценки, применяемые ООО «ТехноСтрой» при отборе персонала

Из нетрадиционных методов оценки и найма работников в 60% случаев используют сбор информации из соц. сетей. Из этого следует, что на данный момент при отборе персонала в ООО «ТехноСтрой» совмещаются проверенные временем, традиционные, а также современные методы.

Традиционные инструменты обеспечивают существенную экономию времени и финансовых ресурсов, особенно в случае массового подбора или найма рядового персонала. За счет использования нетрадиционных методов отбора возможна комплексная оценка кандидатов, выявление глубинных личностных качеств, а также истинная мотивация соискателя.

Нужно подчеркнуть, что основные критерии отбора новых работников на предприятии являются стандартными: высокий профессионализм в своей сфере деятельности, способность быть ответственным за принимаемые решения, готовность к построению карьеры.

2.4. Причины, препятствующие эффективному отбору и найму персонала

Проведем расчет эффективности оценки и подбора персонала в ООО «ТехноСтрой» по такой формуле:

F = P/W*100% (5)

где P – количество прошедших испытательные сроки, а также успешно приспособившихся работников,

W – общая численность работников, которых приняли на предприятие за названный период,

F – процент работников, закрепившийся на предприятии по итогам испытательного срока, а также процесса адаптации.

Данные по эффективности применению методов оценки и подбора персонала ООО «ТехноСтрой» за 2016-2018 г. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные об эффективности подбора персонала в ООО «ТехноСтрой»

Таблица 7 отражает, что показатель эффективность системы подбора персонала на предприятии равен 75 %. Является хорошим результатом, однако имеются резервы его улучшения. К примеру, средний срок заполнения вакансии лучше сократить с 1,5 месяца до 1 месяца.

Новые сотрудники первым делом прикладывают максимум усилий, чтобы добыть максимальное количество информации о правилах, как официальных, так и неофициальных, обычаях, традициях, формах отчета и прочем.

По итогам осуществленного анализа возможен вывод, что процесс отбора персонала на предприятии ООО «ТехноСтрой» требует улучшений. Поэтому нужно сказать о недостатках его организации:

1. В ООО «ТехноСтрой» уделяют мало внимания экономическим основам подбора, а также отбора персонала, что не дает возможность эффективного решения задач, связанных с определением приемлемой потребности в персонале, разработкой критериев его отбора, а также поиском из различных источников, с выбором приемлемых средств и методов.

Средства, которые выделяют для комплектования персонала в очередном году, рассчитывают в настоящий момент через использование индекса дефлятора к плановым затратам прошлого года, что не отражает реальных расходов на данные процессы.

2. Критического осмысления заслуживает и подход к отбору квалифицированных работников. В таком отборе не принимаются во внимание передовые технологии отбора, которые способны к существенному повышению его качественного уровня.

3. Общим недостатком в управлении персоналом является использование на предприятии устаревшей структуры управления персоналом.

Таким образом, в процессе осуществленного анализа процесса отбора персонала на рассматриваемом предприятии выявили определенные недостатки, которые не дают возможности организации рационального процесса отбора персонала, обеспечения ему максимальной эффективности.

3. Совершенствование системы отбора персонала в ООО «ТехноСтрой»

Эффективный HR-менеджмент может являться только системным, с этой целью нужно в единую структуру увязать процессы найма персонала, развития и обучения, оценки и оплаты. При этом на практике специалисты в области управления персоналом очень часто пользуются отдельными HR-инструментами, не задумываясь об их взаимосвязях.

Например, несоотносимость критериев отбора новых работников и критериев оценки штатных работников, причем данные критерии не применяются в программах обучения, либо в процессе разработки системы резерва кадров. Помимо этого, на некоторых предприятиях контроль над осуществлением ключевых HR-процедур «отдается на откуп» руководителям структурных подразделений.

Ввиду этого специалисты в сфере управления персоналом получают разрозненные сведения, которые сложно (а порой и невозможно) структурировать и изучать. Конечно, эффективность работы отдельных подразделений, как в целом предприятия, в результате этого существенного снижается.

Поэтому требуется существенное повышение целенаправленности управления кадрами, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины, обеспечение внедрения современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль результативности и качества труда, достижение более тесных взаимодействий такого вида управления с управлением организации.

Рассматриваемое предприятие разрабатывает свою кадровую политику, чтобы создать систему кадрового управления, сближающую интересы руководства и работника, позволяющую добиваться высокого уровня эффективности труда, наилучшего результата, а также оптимального баланса при обновлении численного и качественного кадрового состава.

В кадровую политику ООО «ТехноСтрой» входит:

• обеспечивать рабочую силу высоким качеством;
• планировать и отбирать, нанимать и высвобождать (выход на пенсию, увольнение) работников;
• анализировать текучесть кадров;
• развивать своих сотрудников;
• проводить профориентацию и переподготовку, аттестацию и адаптацию персонала;
• обеспечивать технику безопасности.

Рис. 4. Дерево целей проекта

Состояние рынка труда, потребности ООО «ТехноСтрой» – основа развития кадрового состава. В целях его развития создаются необходимые методики и критерии. У всех целей есть свой экономический и социальный аспект.

С учетом «старения» коллектива в текущем году внимание обращалось на подбор молодежи на высвобождающиеся вакансии, которые отвечают предъявляемым предприятием требованиям. Основной недостаток в организации – отсутствие службы профессионального развития работников. Следовательно, новое направление в кадровой политике - введение должности специалиста по обучению и развитию сотрудников.

Модернизация управления, которая соответствует миссии ООО «ТехноСтрой», ставит перед ним и его структурными подразделениями определенные задачи. А также соответствует современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, обязана ориентироваться на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и результативности труда, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Предлагается в организации на регулярной основе проводить семинары, связанные с системой оценки работников. На этих встречах у работников существует возможность задать вопросы, получить полные данные о принципах функционирования оценочной системы в организации, детально рассмотреть собственную роль на каждой стадии, получить рекомендации специалистов о порядке осуществления интервью по оценке.

В центрах оценки применяются самые разные технологии: анкетирование, интервью, тестирование, наблюдение на местах, деловые взаимодействия в команде в специально разработанных ситуациях, приближенных к деятельности предприятия.

Оценка может продолжаться от половины дня до 2 дней. Все зависит от количества компетенций, которые необходимо оценить. Она также может дополняться тестированием, анкетированием, интервью по компетенциям, которые дают дополнительную информацию и повышают точность оценки.

Рекомендация по лизингу персонала.

В юридическом смысле термин «лизинг персонала» не является корректным и больше принадлежит к профессиональному жаргону. Помимо него есть и другие понятия у компаний, специализирующихся на использовании наемных работников время от времени. Они различаются по нескольким признакам:

Лизинг персонала (англ. staff leasing) характеризует правовые отношения при подписании гражданином трудового договора с рекрутинговым агентством, которое затем от себя отправляет его работать в другую организацию на определенный период времени. Такая практика характерна для случаев периодического привлечения специалистов, имеющих узкую квалификацию.