Файл: Проектирование организации (Краткая характеристика организации).pdf

1. Теоретические аспекты проектирования

1.1. Формирование бизнес-цели и задач проекта

Минимизировать риски проекта, подстраховаться от срывов сроков сдачи объекта, исключить опасность превышения запланированных затрат, скоординировать действия всех подразделений, ответственных за реализацию проекта – таков спектр задач по организации и управлению в строительстве, требующих профессионального подхода и значительного багажа знаний [10, c. 56].

Управление проектами (управление проектом строительства) - это целый комплекс мероприятий, направленных на оптимизацию расходуемого времени при заданных материальных и денежных ресурсах на всех этапах ведения строительства какого-либо объекта, включая и собственно проектирование.

Для успешной реализации проекта необходим комплекс знаний из различных управленческих сфер: общего менеджмента, финансового менеджмента, управления персоналом и мн. др. При этом важно наличие навыков работы в условиях ограниченности ресурсов и информационной неопределенности [8, c. 85]. Таким образом, управление строительными проектами должно осуществляться специально подготовленными профессионалами, имеющими необходимый объем знаний и обладающими достаточным практическим опытом.

Управление проектом строительства включает в себя 5 групп процессов управления [9, c. 69]:

- группы инициации и планирования проекта, в которых происходит постановка целей и задач, выяснение внешнего окружения и заинтересованных лиц проекта, составление планов управления;

- группу реализации (исполнения) проекта -требует координации занятых в проекте специалистов, ресурсов, материалов (на данном этапе происходит воплощение планов в жизнь);

- группу управления и мониторинга проекта -обеспечивает постоянный контроль исполнения проекта и в случае необходимости позволяет оперативно выполнить корректирующие действия, направленные на снижение влияния негативных отклонений;

- финальную стадию реализации проекта -регламентирует процесс передачи результата заказчику и оформления всех необходимых документов.

Существуют разные варианты подхода к организации процесса управления строительными проектами. Приведем наиболее типичный.

Итак, сразу после подписания контракта менеджеры компании совместно с представителями заказчика проводят анализ рисков на каждом этапе строительства, а также производят расчет затрат заказчика, совместно определяя возможности для экономии денежных средств. Далее собственный проектный отдел компании занимается разработкой проектной документации, что существенным образом экономит временные затраты заказчика на поиск команды проектировщиков, а также позволяет приступить к работе над проектом без каких-либо задержек. Параллельно осуществляется подбор подрядных организаций в регионе строительства на основании установленных заказчиком критериев.

Следующим этапом работы над проектом является формирование дирекций заказчика и генподрядчика на месте строительства, которые осуществляют технический надзор за ходом строительства и координируют деятельность всех участников проекта [7, c. 63]. При этом обеспечением строительного объекта материалами и оборудованием на всех этапах работ опять же занимается собственная служба материально-технического обеспечения [5, c. 58].

Регулярная отчетность о ходе строительства осуществляется посредством доступа представителей заказчика к единой информационной системе компании, которая позволяет отслеживать степень реализации проекта при помощи инструментария проектного менеджмента [6, c. 74]. Возможен и вариант доступа в режиме on-line благодаря подключению к системе видеонаблюдения. Наконец, в соответствии с заключенным договором в установленный срок производится сдача объекта, а также передача заказчику исполнительной и проектной документации.

В России сегодня можно констатировать слабую развитость project management как услуги. Тем не менее, в последние годы на отечественном строительном рынке появилось немалое количество инжиниринговых компаний, также всё заметнее и специализация генподрядчиков для более эффективного управления строительными проектами. В этих условиях актуальной является разработка инструментария для анализа и оценки результатов различных вариантов реализации строительных проектов с использованием разнообразных подходов к управлению строительством [3, c. 85].

Мировая строительная практика уже выработала эффективный механизм - создание института профессионального управления проектом, в рамках которого осуществляется руководство всем инвестиционным циклом [4, c. 74]. Профессиональное управление проектом (в лице отдельного менеджера или проектно-строительной фирмы) имеет целью обеспечить гарантию экономических интересов заказчика через оптимальное соотношение между качеством, стоимостью и временем строительства и ориентировано на достижение конкретного результата -введение объекта в эксплуатацию и получение строительной компанией доходов. Все это обусловливает необходимость регулярного мониторинга рынка своей продукции, изучения конкурентов, поиска потенциальных заказчиков и инвесторов. Подразумевается и постоянное совершенствование технологии и организации собственной деятельности на базе научно-технических достижений, а также рост квалификации управленческого персонала.

В России управление проектами начало развиваться относительно недавно, но оно уже успело показать свою значимость и необходимость в экономике страны [2, c. 67]. Управление проектами – общность процессов (методик, моделей, программных и технических средств, методологий), которые осуществляются при разработке и реализации проектов, процессы эти имеют ограничения во времени, требуют затрат ресурсов [1, c. 54].

Для того чтобы проект был успешен, необходимо уметь управлять ресурсами проекта. Управление ресурсами является разделом управления проектами, который отражает в себе только те процессы, которые достаточны и необходимы для обеспечения целей проекта за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.

Планирование – процесс, который доложен осуществляться в соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта [15, c. 62]. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов проекта – очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.

Ресурсное планирование – основная составляющая управления проектами [14, c. 74]. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.

Управление ресурсами проекта включает в себя: процессы управления ресурсами проекта; основные принципы планирования ресурсов проекта; управление закупками ресурсов; управление поставками; управление запасами; методы управления материально-техническим обеспечением, логистика [12, c. 36].

В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом [10, c. 68]. На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта – процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта. Под человеческими ресурсами проекта понимаем любых участников проекта: субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры, команда проекта [9, c. 74].

Важными этапами в успешном достижении целей проекта является идентификация состава участников проекта, определение роли всех участников проекта, порядок взаимодействия участников проекта, формирование команды управления проектом, формирование команды проекта, построение достаточной для управления организационной структуры [11, c. 45].

Цель проекта внедрения 1С-системы в компанию - обеспечить реальное конкурентное преимущество торгового предприятия путем автоматизации процессов маркетинга, продаж и рекламы.

Решаемые задачи:

- расчет и анализ рентабельности бизнес-направлений предприятия;

- создание универсальной системы учета активов;

- составление и ежесекундный контроль бюджета движения денежных средств (БДДС);

- оптимизация складских запасов;

- контроль издержек на предприятии;

- оперативный анализ финансовых и материальных потоков;

- снижение затрат на обслуживание информационной системы и повышение эффективности работы персонала за счет перехода от «лоскутной» автоматизации к единой базе;

- высокий уровень сохранения конфиденциальности данных за счет гибкой системы распределения прав доступа.

1.2. Рассмотрение альтернативных вариантов проекта

Задумываться о применении IT-решений при управлении складом компании начинают тогда, когда появляются регулярные проблемы с текущим учетом [5, c. 63]. Ведь обеспечивать высокую интенсивность складских процессов без их широкомасштабной автоматизации практически невозможно. Поэтому фирмы с агрессивными планами на будущее должны заботиться о внедрении систем управления складом WMS ещё на ранних этапах своей деятельности.

Понятие склада на предприятии или в магазине возникает тогда, когда появляется отдельный сотрудник, отвечающий за учет запасов. С этого момента необходимо начинать организовывать раздельный документооборот и товарооборот в структурных подразделениях [8, c. 56].

Складской учет можно вести следующими способами:

1. бумажный. Используются первичные документы, книга складского учета формы М-17, все операции записываются вручную в соответствующих журналах;

2. использовании программы Excel. Способ отличается от бумажного лишь ведением документов в цифровой форме и возможностью быстрого формирования отчетов в табличном редакторе. Функционал остается крайне низким;

3. WMS системы управления складом – комплексные решения различной величины и направленности, ориентированные на все сегменты рынка складского учета.

Таким образом, определены критерии анализа.

Конфигурация «ERP Управление организацией 2» разработана на интерфейсе «Такси» и использует все преимущества технологической платформы «1С:Предприятие» версии 8.3, обеспечивающей масштабируемость, открытость, простоту администрирования и конфигурирования [7, c. 69]. Технологическая платформа «1С:Предприятие» версии 8.3 позволяет работать в режиме тонкого клиента и веб-клиента с возможностью доступа к информационной базе через Интернет, в том числе и в режиме низкой скорости соединения.

При разработке «1С:Предприятие 8. ERP Управление организацией 2» был учтен опыт, накопленный при внедрениях более чем на 1000 предприятиях, среди которых ООО «Газпром инвестпроект», ЗАО «Стройтрансгаз», ООО «Межрегионтрубопроводстрой», ОАО «Московский Метрострой», ООО «Строймехсервис Метростроя», ФГУП «Спецстройсервис», ОАО «Трест Мосэлектротягстрой», ЗАО «Строительное управление №7 Фундаментстрой», ООО «Сименс Элин» (Siemens Elin), ООО «Стройгазмонтаж» и другие [4, c. 69].

Конфигурация «СУСП» предназначена для автоматизации управления организации выполняющей функции генподрядчика, подрядчика, заказчика строительства, а также организаций, занимающихся торговлей строительными материалами [3, c. 74].

«СУСП» идеально подходит для автоматизации деятельности предприя-тий любого уровня и размеров: от небольших подрядчиков до холдингов общенационального масштаба независимо от формы собственности или способов финансирования [2, c. 65].

Конфигурация предназначена в первую очередь для решения управленческих задач и проведения комплексного анализа деятельности организации. «СУСП» является совместимой с большинством бухгалтерских систем, выпускаемых под 1С. Комплекс адресован руководителям и сотрудникам управлений и отделов капитального строительства и других подразделений ведущих планирование, учет, контроль и приемку выполняемых работ при строительстве объектов и сооружений.

Таким образом, проведена сравнительная характеристика существующих разработок.

Для внедрения системы 1С:Управление торговлей в компанию ООО «Торг» была выбрана методология 1CУПП [15, c. 63]. Данная методология использует итеративную и инкрементальную модель разработки. В конце всякой итерации проектная бригада обязана добиться запланированных на данную итерацию целей, создать или доделать проектные артефакты и получить промежуточную, но многофункциональную версию окончательного продукта [14, c. 49]. Итеративная разработка позволяет скоро реагировать на меняющиеся требования, обнаруживать и ликвидировать риски на ранних стадиях проекта, а также эффективно контролировать качество создаваемого продукта. Реестр заинтересованных сторон в приложении А.

Таким образом, описана разработка функциональных требований.

Корпоративная система ООО «Торг» построена на базе типовых решений компании «1С» («1С: Управление торговлей 8.2), которые созданы компанией «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ), являющейся партнером «1С». КИС обеспечивает одновременную работу до 500 активных пользователей с одной информационной базой («1С: Управление торговлей 8.2»). В качестве СУБД установлена МS SQL Sеrvеr 2005.