Файл: Мотивация и ее теории(ТЕОРЕТИЧЕКСИЕ АСПЕКТЫ мотивациИ ПЕРСОНАЛА).pdf

Каким образом руководители решают, какой форме мотивации отдать предпочтение? Это зависит не только от характера работы и квалификации сотрудников, но и от сложившихся традиций, социопсихологической основы трудовой деятельности. Для Японии типична так называемая «ранговая мотивация» с развитыми горизонтальными связями между сотрудниками, основанная на традициях коллективизма^[8].

Для Соединенных Штатов же типичной является система оценки конечного результата, что свидетельствует, скорее, об индивидуалистическом подходе к труду каждого отдельного члена коллектива^[9].

Существует ли единый, универсальный, пригодный в любых случаях подход к определению лучших форм мотивации сотрудников? Единое «лекарство», способное создать действенную систему, способную стопроцентно правильно мотивировать отдельных сотрудников и целые коллективы? Конечно, нет. Но некоторые очевидные рекомендации можно сформулировать уже на самом первом этапе работы любой организации.

Во-первых, мотивация не должна происходить по принципу «потому что так надо». Нужна четко очерченная цель. Только это позволит поставить четкие задачи перед коллективом и его отдельными членами.

Во-вторых, невозможно представить себе полный, всеобъемлющий список тех форм мотивации, которые только возможны. И с этой точки зрения, «на коне» окажется тот руководитель, который готов разумно, но широко экспериментировать, применять новые, нестандартные формы мотивации, новые формы изучения потребностей сотрудников, давать дорогу новым идеям – от изначально радующих яркими перспективами до парадоксальных.

В-третьих, сегодня совершенно ясно, что будущее – за теми руководителями и организациями, которые практикуют сочетание различных форм мотивации. Предпочтение материальной или не материальной формы мотивации возможно, но необходимо помнить, что одна не должна вытеснять другую, а гармонично сосуществовать.

В-четвертых, необходимо помнить древний принцип Amat victoria curam – «победа любит подготовку». Невозможно придумывать формы стимулирования, поощрения, награждения, не проработав полностью те задачи, которая ставит перед собой организация, с учетом ситуации на рынке, потенциала организации, конкурентной среды и многих других факторов.

В-пятых, очень важным является двойная направленность разработки системы стимулирования. С одной стороны, необходимо развивать таланты и способности уже состоявшихся, способных работников. С другой, необходимо создавать систему мотивации для тех, кто находится в начале пути, но в перспективе сможет стать полноценным членом коллектива. Поэтому необходимо задействовать самые разнообразные способы и формы стимулирования сотрудников.

Невозможно, как уже было сказано выше, составить всеобъемлющий список форм и методов стимулирования сотрудников. Но тщательное изучение их мотивации, которая движет ими, является одним из мощнейших инструментов успешного решения этого вопроса.

1.2. Содержательные теории мотивации

Объектом научного интереса мотивирование персонала стало в XIX в. с развитием индустриализации. Существующие теории мотивации можно разделить на две группы. В основе первой группы теорий – идея американского инженера Ф. Тейлора^[10] поставить заработок в зависимость от измеряемого результата работы.

Хорошо известно, что поведение человека напрямую зависит от целей, которые он ставит перед собой, а также от средств их достижения. По мнению Ф. Хатчесона^[11], «мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств».

Теории содержания мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию. Эти теории сфокусированы на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Наиболее известными теориями мотивации являются:

1) теория иерархии потребностей А. Маслоу;

2) теория СВР, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4) теория двух факторов Герцберга;

5) модель мотивации российских сотрудников В.И. Герчикова.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу (рис. 1). Она выглядит следующим образом:

• базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
• на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
• на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
• на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;
• на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Рисунок 1 - Пирамида Маслоу

Исходя из данной схемы, можно постараться выстроить модель поведения человека и его отношения к труду.

Например, сотрудники, которым надо только удовлетворить потребность в деньгах, мало интересуются содержанием порученной работы: их интересует оплата труда и, в несколько меньшей степени, условия труда.

Многих интересует такой показатель, как безопасность – в этом люди видят залог успешного труда и обеспечение стабильного будущего. Им нужна стабильная система страхования, четкие правила регулирования трудового процесса, недвусмысленные формулировки трудового договора.

Еще одна группа людей – коллективисты. Им нужна работа в команде, в коллективе, участие в общественных мероприятиях. Им важна причастность. Причастность и к коллективу, и к работе, которую выполняет коллектив. Им нужны не только достойные условия труда, но и условия для общения, четко налаженные горизонтальные связи, дружеская атмосфера и партнерство. Этим людям очень нужно, чтобы их ценили, хвалили, т.е. признавали их ценность в коллективе. Эта форма мотивации очень надежна и долговечна, поэтому таких людей надо действительно беречь и создавать условия для их профессионального роста, для повышения их самооценки.

Близка к пирамиде Маслоу^[12] и теория СВР К. Альдерфера^[13]. Однако есть и принципиальное различие. Оно заключается в том, что у Альдерфера движение от потребности к потребности идет в двух направлениях – как снизу вверх, как в пирамиде Маслоу, так и сверху вниз. Альдерфер полагает, что если потребность более высокого уровня не удовлетворена, то происходит компенсаторная замена – усиливается действие потребности уровня ниже.

Этот вывод Альдерфера весьма важен. Представим себе ситуацию в организации, когда у руководителя нет возможности обеспечить сотруднику рост или поощрять его материально. Одним из выходов из создавшегося положения могло бы стать повышение потребностей работника в связи, в воспитании в нем чувств сопричастности к общему делу, к интересам коллектива. Это может помочь развитию мотивации сотрудника.

Еще одна важная потребность (особенно у творческих людей) – необходимость самореализации. У таких людей эта потребность часто стоит на первом месте. Согласно А. Маслоу^[14], «креативные потребности людей с ярко выраженным творческим потенциалом выглядят более значимыми, чем любые другие <…> испытываемая ими потребность в актуализации творческого потенциала не всегда вызвана пресыщением базовых потребностей, очень часто они творят вопреки неудовлетворенности».

Руководителю необходимо уделять удовлетворению этой потребности самое пристальное внимание, но иметь в виду, что и творческие люди не отказываются от удовлетворения обыкновенных человеческих потребностей и потребность в самореализации не существует сама по себе, подменяя другие потребности, а существует параллельно с ними.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда^[15] основана на видах желаний человека. По мнению МакКлелланда, основных групп этих желаний три:

• власть;
• успешность;
• принадлежность к определенной касте.

Как видим, эта теория более ограничена психологическими и социальными рамками, чем теории Маслоу и Альдерфера. МакКлелланд полагает, что именно эти потребности движут людьми при осуществлении ими рабочего процесса.

Власть необходима такому человеку как для самореализации и удовлетворения своих амбиций, так и для возможности самостоятельно продумывать варианты решений. Успешность нужна как для укрепления стабильного положения этой власти, так и для удовлетворения иных потребностей, что, в свою очередь, будет свидетельствовать о принадлежность к определенной группе (касте) людей.

МакКлелланда в данном случае в меньшей степени интересует «заточенность» людей на качественную работу и получение блестящего результата, но, с другой стороны, нельзя не согласиться, что под успешностью он может понимать не только продвижение по службе и материальные блага, но и способность добиться реального результата.

Фредерик Герцберг^[16] в своей работе в выделил и изучил основные причины мотивации и демотивации человека. Он пришел к следующему выводу: появление удовлетворенности и возникновение неудовлетворенности ее – два разных по своей природе процесса.

Неудовлетворенность, как и отсутствие неудовлетворенности, определяются рядом факторов, плотно связанных со средой, в которой живет и работает человек. При отсутствии этих факторов он испытывает неудовлетворенность, однако присутствие этих же факторов не является залогом внутренней удовлетворенности человека.

Основная идея теории Герцберга в том, что если сотрудник испытывает неудовлетворенность, его менеджер должен в первую очередь обратить внимание на причины, которые вызвали эту неудовлетворенность. Дальше, когда неудовлетворенность устранена, нужно сконцентрироваться на активацию методов, способствующих мотивации.

Модель В.И. Герчикова^[17] разработана специально для анализа мотивации российских работников. Ее главные отличительные черты:

• Модель основывается на относительно стабильных в течение жизни человека мотивационных типах, а не на изменчивых физиологических потребностях.
• Данная модель хорошо отвечает управленческим требованиям, то есть, подходит для руководителей, которые хотят добиться от сотрудника качественного выполнения своих обязанностей и высокой производительности, а не улучшить его жизнь и психологическое состояние.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип: работа представляется сотрудником как источник заработка, он работает максимально качественно и эффективно, ему интересны не просто деньги, а именно заработок; сотрудник даже может позитивно принять ухудшение условий труда, так как это может послужить основанием потребовать дополнительные деньги.

Профессиональный тип: сотрудник ценит качество выполняемой работы и организации в целом, ему крайне важно иметь возможность проявить себя как сильный профессионал, он самостоятелен, профессионален в общении с коллегами и начальством, однако с начальством бывает ироничен; именно такой сотрудник чаще всего становится лучшим специалистом на данном уровне должностей.

Патриотический тип: такие сотрудники с особым интересом относятся к общему благу организации: берутся за чужую работу, принимают на себя чужую ответственность, считают себя крайне незаменимыми для компании, ждут публичного признания в коллективных достижениях и результатах.

Хозяйский тип: такой сотрудник по многим критериям мог бы считаться идеальным для той или иной организации; у него соотношение затраты-результат лучше остальных, не нуждается в контроле и дополнительных указаниях, однако не прост в управлении из-за излишней самостоятельности в принятии решений.

Мотивация избегания: сотрудник с мотивацией избегания имеет низкую квалификацию и скудные навыки, ничего новому учиться не хочет; он не любит брать ответственность и проявлять инициативу, старается потратить как можно меньше усилий для выполнения того или иного задания, согласен на низкую заработную плату, он полностью зависит от своего руководителя, именно поэтому только к нему из всех перечисленных типов можно эффективно применить административный стиль управления.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Эти теории описывают человеческие распределения усилий для достижения поставленных целей и принципы выбора определенного поведения.

Согласно процессуальным теориям поведение индивидуума – это функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий предпочитаемого поведения.

Рассмотрим три основные теории мотивации этой группы: