Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретико-методологический анализ аспектов конфликтов в социально-экономических системах).pdf

Таким образом, организация как система может быть рассмотрена по трём аспектам:

1. «как целое, которое отличает организационное единство структурных элементов и целью которого является достижение определённых результатов;
2. как процесс по формированию и поддержанию такого единства структурных элементов целого;
3. как функция управления, в случае, если процесс по упорядочиванию состоит из действий людей, направленных на достижение общего результата»^[11].

Стоит отметить, что функция управления имеет только социальную природу, в отличие от первых двух аспектов, имеющих универсальную природу, и подразумевает процесс дефиниции и регламентирования прав и обязанностей компонентов подсистемы^[12].

Обозначенные аспекты определяют не только солидарный, но и конфликтный характер отношений внутри организации. Более того, по утверждению Л. Понди, «конфликт есть сама сущность того, что есть организация. Если конфликт не происходит, то организация не имеет причины быть»^[13]. Большинство современных исследователей организаций и организационных конфликтов придерживается бихевиорального или интеракционистского подхода к феномену «социальный конфликт» и подтверждает невозможность отсутствия и даже нежелательность отсутствия конфликтов в организациях^[14].

Теоретиками конфликтного управления в организациях были предложены следующие дефиниции организационного конфликта: организационный конфликт - «столкновение интересов субъектов совместной деятельности в рамках организации»^[15] , «следствие иерархических отношений, организационного регламентирования личности»^[16], «это сложная многоуровневая, открытая система взаимодействий, основанных на актуализированном противоречии в интересах, целях, ценностях (реальном, степень осознанности которого может быть различной, или мнимом), субъектами которого выступают индивиды или группы, занимающие различные ролевые позиции в организации»^[17].

Итак, организационный конфликт – система взаимодействий индивидов и/или групп – субъектов совместной деятельности, направленных на разрешение актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях и т.д.

Существует множество оснований для классификации организационных конфликтов: по причинам, лежащим в основе конфликта, по сторонам, или участникам конфликтной ситуации, по организационному уровню (направленности конфликта), по эффекту, или последствиям для организации и другие. Наиболее общей и часто применимой является классификация, сочетающая в себе стороны конфликта и организационные уровни, или направленность конфликта. Основные положения данной классификации сведены в ниже представленную таблицу.

---

Таблица 1

Классификация организационных конфликтов^[18]

Конфликт	Направленность конфликта
	Горизонтальный уровень	Вертикальный уровень	Смешанный уровень
Внутриличностный	Выполнение должностных обязанностей противоречит осуществлению других значимых для личности функций и ролей. Например, сотрудник не имеет возможность посещать групповые занятия иностранным языком ввиду полной занятости на рабочем месте.	Выполнение должностных обязанностей и задач руководства противоречит личным ценностям и идеалам сотрудника. Например, сотрудник отдела продаж вынужден выполнить план по продажам и реализовать товар низкого качества, приукрасив его свойства.	Выполнение должностных обязанностей не позволяет сотруднику осуществлять значимую для его личности роль и противоречит его моральным ценностям и установкам. Например: сотрудник не имеет возможность посещать групповые занятия иностранным языком ввиду полной занятости на рабочем месте, а такая форма занятий является высшей ценностью социализации его личности.
Межличностный	Возникает между сотрудниками равного статуса. Например, один сотрудник предпочитает слушать музыку на рабочем месте, а его коллега – работать в тишине.	Возникает между руководителем и подчинённым. Например, руководитель не доволен эффективностью работы своего сотрудника, который в свою очередь не доволен оказываемым на него со стороны руководства давлением.
Конфликт «личность-группа»	Возникает между личностью и группой, между сотрудником и его коллегами. Например, сотрудник отказывается складываться в общий бюджет на дни рождения коллег, что является традицией данного коллектива.	Возникает между руководителем и подчинённой ему группой. Например, изменение руководителем подразделения премиального размера заработной платы вызывает открытое недовольство группы сотрудников.	Возникает, если к конфликту между личностью (руководитель) и группой (его подчинёнными), если сторону группы занимает равная или высшая по статусу личность. Например: руководитель отдела понижает премиальный размер заработной платы своих подчинённых, что вызывает открытое недовольство группы сотрудников, поддерживаемых генеральным директором или руководителем отдела HR.
Межгрупповой	Возникает между группами сотрудников, равных по статусу, занимающих равные ячейки иерархической структуры. Например, конфликт между отделом рекламы и отделом по работе с клиентами.	Возникает между группами сотрудников, неравных по статусу, занимающих разные уровни иерархической структуры. Например, конфликт между топ-менеджментом компании и производственным отделом	Возникает между группами сотрудников, занимающих как одинаковые, так и разные уровни иерархической структуры. Например, часть сотрудников производственного отдела, подчинённого топ-менеджерам, занимает в конфликте сторону топ-менеджеров.

---

Определив уровни возникновения организационных конфликтов, важно диагностировать причины их возникновения. Объективно существует множество причин, вызывающих актуализированные противоречия между субъектами организации. Ниже приведена классификация причин возникновения организационных конфликтов на основе зависимости от личности человека: объективные, или независящие от личности, и субъективные, объясняемые особенностями человеческой, конфликтной, по утверждению ряда авторов^[19], природы^[20]:

I. объективные причины:

1. Организационные (ограниченность ресурсов, различие в целях, интересах, квалификации сотрудников, структурных элементов организации);
2. Управленческие (взаимозависимость, несоответствующее распределение ответственности сторон, неточность регламентов, плохие коммуникации).

II. субъективные причины:

1. Организационно-управленческие (например, особенности личности руководителя, его отношение к сотрудникам и другие);
2. Правовые (неправильные действия сотрудников организации: нарушение норм законодательства, трудовой дисциплины и др.);
3. Психологические (психологическая несовместимость людей, личная антипатия и др.).

Эрик Берн, автор теории трансактного анализа, обозначал конкретные причины организационных конфликтов^[21]:

1. социально-психологические (неудовлетворённость членов коллектива занимаемым положением, статусом среди коллег);
2. морально-этические (неприятие личностью норм и установок коллектива);
3. организационные (сложности, проблемы в процессах взаимодействия между руководителем и его подчинёнными);
4. информационные и коммуникационные (дезинформация, неполная, некорректная, несвоевременная передача информации);
5. структурные (вопросы подотчётности, легитимности власти);
6. ценностные (нарушение групповых установок, норм и моделей поведения);
7. отношения (например: недопонимание сотрудниками друг друга в текущей ситуации, неудовлетворённость установившимися межличностными отношениями и другие);
8. поведенческие (например , деструктивное, агрессивное поведение отдельной личности).

Франклин Хедоури, Майкл Мескон, Майкл Альберт в «Основах менеджмента»^[22] называют следующие причины организационных конфликтов:

1. Общие ресурсы (материальные, людские, финансовые): совместное использование ресурсов практически всегда ведёт к возникновению конфликта;
2. Взаимозависимость задач: так как организация является системой, состоящей из структурных элементов, то при сбоях в одном элементе (например, подразделении или отделе) взаимозависимость задач станет причиной конфликта. Кроме того, некоторые типы организационных структур способствуют возникновению таких конфликтов: линейные, функциональные, линейно-функциональные, матричные и проектные; дивизиональные – в меньшей степени;
3. Различия в целях (подразделения формируют свои цели и уделяют их достижению больше ресурсов);
4. Различия в восприятии и ценностях (восприятие зависит от поставленной цели, следовательно, различие в целях есть различие в восприятии; различие в ценностях через призму рентабельность vs качество);
5. Различия в жизненном стиле и личном опыте (большие различия в жизненном опыте, социальном статусе, образовании, стаже работы, возрасте повышают вероятность возникновения конфликтной ситуации);
6. Неэффективные коммуникации (неверные ожидания, недоговорённости, недомолвки и т.д.).

---

Авторами также предложена модель конфликтного процесса:

Рис. 1. Модель конфликтного процесса

Очевидно, что переход из латентной фазы в фазу актуализированного противоречия в большинстве случаев обусловлен не одной, а несколькими причинами. Кроме того, не всегда стороны переходят в фазу актуального конфликта. Однако, если такой переход произошёл, важно выбрать соответствующие методы управления конфликтной ситуацией.

Прежде чем приступить к разрешению конфликта, представляется важным собрать всю имеющуюся информацию о конфликте в организации. Наиболее удобным и наглядным методом является карта конфликта, основными элементами которой являются суть конфликта, его причина(ы), перечень сторон конфликта, их интересы, потребности, опасения^[23]. Ниже представлен образец оформления карты конфликта. Безусловно, в графическом представлении удобны и ментальные карты, и диаграмма Ишикавы и т.д.

Рис. 2. Карта конфликта

Причины конфликтов представляется возможным установить несколькими способами: мозговой штурм, метод «экспертных оценок», анализ документов, интервью.

Суть методов «мозговой штурм» и «анализ документов и интервью», представляется очевидной, поэтому стоит обратить внимание на метод «экспертных оценок», позволяющий произвести скоринг причин возникновения организационных конфликтов, выявить ключевую(ые) причину(ы)^[24]. Для этого необходимо сформировать группу экспертов, составить таблицу причин конфликтов в организации. Экспертам необходимо оценить предложенные причины: чем выше балл, тем менее значима причина, чем ниже балл, тем большее влияние на конфликт она имеет. Далее определяется сумма баллов по каждой причине. Причина, набравшая минимальное количество баллов, является ключевой. Ниже представлен проект таблицы для «метода экспертных оценок».

Таблица 2

Экспертная оценка причин организационного конфликта

Причина организационного конфликта	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт N	Сумма баллов
Общие ресурсы
Взаимозависимость задач
…
Неэффективные коммуникации

Следующим этапом после описания конфликтной ситуации является определение методов разрешения конфликтов в организации.

---

Способы разрешения конфликтных ситуаций в организациях впечатляют своим многообразием. Однако все их можно разделить на две группы: межличностные способы, или стили разрешения конфликтов и структурные^{[25], [26]}.

Таблица 3

Методы разрешения организационных конфликтов

Структурные методы		Межличностные методы
Метод	Суть	Метод	Суть
Разъяснение ожиданий	Предотвращает развитие деструктивного конфликта. Цель: разъяснить «правила игры», процедуры и политику, распределение полномочий сотрудников, ожидаемые результаты работы	Сглаживание/Приспособление/Уступка	Цель: стабильность, рабочая атмосфера, снятие напряжённости. Предмет конфликта важен для нас? Нет. Предмет конфликта важен для оппонента? Да.
Координационные и интеграционные механизмы	Самый распространённый механизм – цепь команд, или инстанций. Также выделяют межфункциональные и целевые группы, совместные совещания нескольких команд, отделов, подразделений. Чёткая иерархия полномочий наряду с принципом единоначалия координирует взаимодействие сотрудников, выстраивает процесс принятия решений и структурирует информационное потоки в организации.	Компромисс	Цель: разрешить конфликт. Предмет конфликта важен в определённой степени для всех сторон. Стороны готовы на уступки.
Установление соподчинённых целей	Цель: сосредоточить усилия сторон на достижении общего результата, цели.	Сотрудничество	Цель: достичь взаимовыгодного соглашения. Стороны слышат друг друга, чётко формулируют свои потребности.
Система вознаграждений и поощрений	Это превентивный метод, позволяющий избежать деструктивных последствий конфликтов. Сотрудники, способствующие достижению целей организации, получают материальное и/или нематериальное вознаграждение. Таким образом, системная имплементация данного метода формируют у сотрудников модель поведения в конфликтной ситуации. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла деструктивные действия личности.	Игнорирование (Уход)	Цель: «отложить» конфликт, выиграть время (собрать информацию, накопить ресурсы) Уход от контактов. Стороны не артикулируют позиции, не сотрудничают.
		Противодействие	Цель: выиграть. Внедрить своё решение. Сторона, продвигающая свой интерес, обладает большей властью, авторитетом. Эффективно в стрессовых ситуациях, при ограниченности во времени. Минусы: подавляет инициативу других участников; ответственность за принятое решение; стимул для новых конфликтов.

---