Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты исследования организационных структур управления предприятием).pdf

Дублирование не дает четких разграничений и приводит к увеличению времени для принятия управленческого решения. Так же у него в подчинении находится Бухгалтер по производству и ТМЦ, что вообще не соответствует его профилю и компетентности.

Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход. В подчинение у главного энергетика есть его заместитель, функционал у него небольшой, контролировать деятельность электромонтеров, что просто приводит к затратам по оплате труда управленческой должности.

Транспортный отдел. В прямые обязанности данного отдела входит выполнение одной функции: транспортное обеспеченье и перемещение грузов внутри компании и за его пределами.

Склад. Складская структура устарела, должность Старшего мастера ПРР дублирует обязанности Начальника склада, что просто удлиняет цепочку принятия решений, а также приводит к информационной путанице. Мастера ПРР работают посменно, у них в подчинении равное количество людей, они выполняют управляющую функцию, а так же являются материально-ответственными лицами. Так же есть третий Мастера ПРР, который работает по пятидневке и считается дублирующим помощником. Кладовщики-стропальщики занимаются снабжением производства сырьем, и у них просто физически не хватает времени, чтобы принимать участие в отгрузках.

Охранно-пропускной отдел. Так как ООО «ЭкоПромРесурс» находится на территории оборонного предприятия, то отдел обеспечивает оформление пропусков, сопровождение по территории (как людей, так и автотранспорта), контролирует перемещения товарных ценностей за пределы предприятия. Контролирует и охраняет периметр предприятия.

Начальник ПО ОЛС, Начальник ПО передела ОЛС занимаются производственными вопросами, следят за тем, что бы продукция изготавливалась по всем принятым стандартам.

В обязанности производственного отдела (ПО) входит:

- планирование производства с учетом использования мощностей и запасов;

- обеспечение выполнения работ в соответствии с программами, планами;

- обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции;

- участие в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Начальник отдела ОТ и ПБ организовывает и координирует работы по охране труда на предприятии, взаимодействует со сторонними организациями в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Ведет контроль за соблюдением в структурных подразделениях предприятия законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. Обеспечивает обучение по охране труда работников предприятия.

2.2 Динамика развития организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»

Процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать вместе для достижения общих целей, отражает сущность организации деятельности предприятия.^[25] Выбор организационной структуры для целевых организаций является важной составляющей управленческой функции организации.

Совершенствование организационной структуры большинства компаний процесс постоянный и естественный. Однако есть определенные тенденции, связанные с общей динамикой среды и предопределяющие характер тех или иных организационных изменений. Рассмотрим динамику развития организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс».

В 2015 году ООО «ЭкоПромРесурс» отказалось от самостоятельной деятельности и перешло на систему работы с крупной компанией по металлообработке, в виде давальческого сырья, в связи с этим сократили целиком коммерческую службу. С одной стороны это сократило затраты на поиск и обслуживание клиентов, а с другой стороны привело к зависимости от грамотности и опыта руководства сторонней организации.

Так же компания-сотрудник, оценив линии по производству строительных и армирующих профилей, отказалась от дальнейшего их производства, оставив функционировать только линию горячего цинкования, и линию поперечной резки ОЛС в штрипсу.

Таким образом, в 2016 г. была упрощена и утверждена следующая структура управления (Приложение 4).

Так как заказы на производство ОЛС и поставки сырья и материалов были стабильны, принятие управленческих решений было снижено до минимума, поэтому структура управления была упрощена и сокращена в рамках предприятия.

К четвертой декаде 2017 г, в связи со сложившимся кризисом в стране, поставки сырья и материалов значительно сократились, что привело к простоям в работе предприятия. Соответственно руководство ООО «ЭкоПромРесурс» приняло решение о смене компании-сотруднике.

Таким образом, ко второй декаде 2018 г. разрешив финансовые и организационные трудности, компания составляет договор с новой организацией, и вместе с ней налаживает новые ветви развития, включающие в себя изменения в организационной структуре. Была введена должность Руководителя проекта передела, который занимался разработкой и планированием профильно-гибочного производства (Приложение 5). Также под его руководство назначили начальников специализированных отделов, что было очень важно для открытия нового производства: Главный механик; Главный энергетик; Ведущий инженер по организации управления производством; Начальник отдела контроля качества.

К середине 2018 г., было завезено и налажено оборудование, провели набор сотрудников и запустили линии. Структура управления существенно расширилась (Приложение 6), добавилась целая производственная ветвь. Руководителя проекта передела, как должность сократили, добавив должность Технического директора и проведя ряд перестановок по должностям.

Кроме производственного отдела произошли изменения в транспортном отделе, добавилась должность водителя погрузчика ПУ передела ОЛС. В структуре склада сократили должность Мастера ПРР, и ввели должность Стропальщик-кладовщик, для снабжения сырьем участок передела ОЛС. В отделе учета, в связи с необходимостью четкого учета сырья и готовой продукции нового производства, ввели должность Ведущего специалиста ОУ.

С увеличением объемов производства, а так же отгрузкой готовой продукции к концу 2018 г., структура управления ООО «ЭкоПромРесурс» потерпела последние (на сегодняшний день) изменения (Приложение 7). Профильно-гибочное производство стало работать посменно, соответственно количество рабочих было увеличено в два раза. Также в транспортном отделе прибавилась единица водителя погрузчика ПУ передела ОЛС. В отделе контроля качества добавилось две единицы Контролеров качества.

Как мы видим по динамике развития организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс» на протяжении трех лет, она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в то время, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры, на что руководство компании отреагировало сразу, так как стремится к развитию и увеличению объемов производства.

2.3 Проблемы и оценка эффективности существующей организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»

Организационную структуру каждой коммерческой компании, лечебного заведения, банка, государственного учреждения либо организаций с различным типом деятельности необходимо расценивать с различных позиций и с учетом различных критериев. На её эффективность и результативность оказывают большое влияние:

1) действительные связи между людьми и их трудом. Это отображается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) функционирующая политика руководства и методы, оказывающие большое влияние на человеческое поведение;

3) полномочия и функции сотрудников компании на разных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При опытной комбинации указанных трех условий в компании может быть сформирована такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высочайшего уровня производительности производства. С целью построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она отвечала условиям, предъявляемым к организационным структурам новыми критериями хозяйствования.

Выделим основные проблемы организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»:

- дублирование Техническим директором функций Директора по производству;

- зависимость Ведущего инженера по ОУП от Начальника ПО ОЛС, что сказывается на его работе с другими участками;

- отсутствие должности Главного технолога - сейчас его обязанности распределены на руководителях отделов, что зачастую занимает много их рабочего времени;

- наличие высокооплачиваемых должностей на складе, Старший мастер ПРР и третий Мастер ПРР и отсутствие необходимой должности Старшего кладовщика;

- в отделе учета не хватает еще одной единицы Ведущего специалиста, который занимался бы решением вопросов и отгрузкой с компанией-сотрудником, сейчас этим занимается Начальник отдела учета, что приводит к затруднению работы всего отдела;

- в службе Главного энергетика сократить высокооплачиваемую должность заместителя и заменить ее Инженером-энергетиком, который будет выполнять те же функции за меньший оклад;

- бухгалтера по производству и ТМЦ, перевести в службу Главного бухгалтера, что будет соответствовать должностной компетентности.

Оценка эффективности считается компонентом разработки проектных и плановых решений, позволяющим установить степень прогрессивности функционирующей структуры, разрабатываемых плановых проектов либо мероприятий, и проводится с целью выбора оптимального варианта структуры либо способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при рассмотрении структур управления функционирующих компаний.

Степень совершенства организационной структуры выражается в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, применяя следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ, (1)

где КЭ – коэффициент эффективности;

РП – расчетная прибыль, т.е. конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2016 год КЭ= 560780,18/1929058,73= 0,29

За 2017 год КЭ= 539815,77/2001892,64 = 0,27

За 2018 год КЭ= 675227,56/2879215,16= 0,23

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Так же на снижение прибыли повлияло развитие предприятия. Это показывает на необходимость совершенствования организационной структуры управления.

2. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК = ППРФ/П, (2)

где КТК – коэффициент территориальной концентрации;

ППРФ – подобные предприятия в РФ (количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации);

П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Нижегородской области составляет 76,9 тысяч квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 1.

КТК = 1/76,9 тыс.км2 = 0,01.

Таким образом, в заключение второй главы работы можно подвести следующие выводы:

1. Организационная структура управления ООО «ЭкоПромРесурс» является линейно-функциональной, недостатки представленной организационной структуры включают в себя:

- дублирующее распределение обязанностей между Директором по производству и Техническим директором;

- в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- в малой гибкости, при изменении ситуации на рынке металлопроката (в связи финансовой зависимости от сторонней организации).

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс» указывает уменьшение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течение трех лет.