Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты исследования организационных структур управления предприятием).pdf

Базовая

модель

Характеристика

Преимущества

Недостатки

Линейно-штабная

1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2) некоторая разгрузка высших руководителей;

3) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

4) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства - хороший первый шаг к органическим структурам.

1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2) тенденции к чрезмерной централизации управления;

3) недостатки, аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде

Линейно-функциональная

1) четкая система взаимных связей функций и подразделений; 2) четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3) ясно выраженная ответственность;

4) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

5) простота построения самой структуры.

1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического

планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

2) тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4) критерии эффективности работы служб и организации разные;

5) тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности;

6) большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7) чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

8) отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

9) повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Дивизиональная

1) обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4) ясно разграниченные сферы ответственности подразделений;

5) хорошие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация

6) более тесная связь производства с потребителями

1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2) разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки; 4) потребность в сложных механизмах координации, необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций;

5) дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

6) ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов

Проектная

1) высокая гибкость;

2) сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место

проекта в сети проектов компании;

2) дробление ресурсов между проектами;

3) сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4) усложнение процесса развития фирмы как единого целого

Матричная

1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия

решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

6) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7) сокращается время реакции, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы;

2) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов,

выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников от своих подразделений.

6) подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со

стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником

Бригадная

(кросс-функциональная)

1) сокращение управленческого аппарата;

2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

3) работа в группах создает условия для самосовершенствования;

4) возможность применения эффективных методов планирования и управления;

5) сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

1) усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2) сложность в координации работ отдельных бригад;

3) высокая квалификация и ответственность персонала;

4) высокие требования к коммуникациям

Метод построения (проектирования) ОС

Общая характеристика \ Сфера применения

Преимущества/недостатки

Регрессионные модели

Основаны на построении регрессионных зависимостей между параметрами объекта и системы управления, представляют собой имеющие вид степенных (логарифмических) или линейных многофакторных уравнений регрессии:

где Н - некоторый параметр (например, норматив численности) ОСП; ri, X, Y, …, Z - факторы, определяющие значение параметра (технико-экономические показатели производства); ni, a, b,…, c - коэффициенты регрессии,; k - постоянная величина. Разработка и использование регрессионных моделей ориентированы на применении их в сочетании с типовыми структурами. Но метод применим в части определения границ централизации функций управления, нормативов численности; формирования структур подразделений; определения количества рациональных уровней иерархии.

Поскольку при таком подходе копируются формы структур, полученные путем интуитивного поиска без соответствующего научного инструментария, отсутствуют четкие критерии отбора форм и способов их синтеза в единую структуру, то решение задачи проектирования ОСП в рамках этого метода нельзя считать удовлетворительным.

Оптимизационные

модели

Ввиду сложности задачи исследования подобного рода оказываются ограниченными лишь постановкой задачи синтеза структуры, либо позволяют определить небольшое число параметров ОСП с априорным заданием остальных. Ряд работ посвящены формированию ОСП с оптимальным обеспечением различного вида ресурсами исходя их ряда ограничений. Например, модель синтеза ОСП как системы массового обслуживания заключается в наращивании системы управления снизу вверх (от управляемого процесса к вершине иерархии) субоптимальными уровнями, т.е. обеспечивающими минимальную интенсивность выходного необслуживаемого потока при «отключенных» высших уровнях

Недостатком, ограничивающим оптимизационные модели, являются принципиальные трудности, возникающие

при установлении формальных зависимостей между показателями эффективности производства и параметрами

организационной структуры.

Модели

построения

структур на основе косвенных оценок их эффективности

Полагается, что эффективность деятельности управляемого объекта повышается, если будут улучшены такие характеристики системы управления, как ее быстродействие, надежность, точность обработки информации, протяженность маршрутов и объемы циркулирующих между подсистемами данных, степень однородности элементов отдельных подразделений управления и т.п. В большинстве таких моделей задача оптимизации выделенных характеристик системы управления рассматривается

как задача разбиения исходного множества объектов (задач, технологических операций, рабочих мест и т. п.) на группы с наперед заданными свойствами. Наиболее распространенная задача проектирования структуры сводится к оптимизации информационных связей между подразделениями управления. При этом предварительно обосновывается состав объективно необходимых задач управления, и фиксируются информационные связи между ними. С учетом принятых ограничений находится такое разбиение дерева задач, которое обеспечивает максимальную силу связей между задачами, предписываемыми для реализации отдельным подразделениям управления. Формальная постановка такого рода задач сводится к формулам.

При этом

где i - индекс вершины (задачи); к - подграф входящих в подразделение задач; n - число вершин дерева задач; nmin, и nmax - минимально и максимально допускаемое количество вершин в подграфе одного подразделения; m - число подразделений (подграфов). Успешное применение требует, с одной стороны, высокого уровня обоснованности исходного множества задач управления, а с другой - включения в алгоритм синтеза структуры процедуры определения оптимального (рационального) количества подсистем и уровней управления. Сюда же можно отнести метод организационного моделирования.

Такие модели по точности решения задачи синтеза структуры приближаются к оптимизационным. Важным недостатком большинства моделей так же является отсутствие практического опыта их внедрения на реальных предприятиях.

Метод организационного моделирования

Представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются как база построения, анализа и оценки различных вариантов ОСП в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Необходимо отметить, что рассмотренные выше концепции представляют предприятие как механистическую систему, а организационную структуру - как жесткую конструкцию данной системы и не уделяют внимания субъективному фактору и связям предприятия с внешней средой.

Именно эти свойства не позволяют выбрать метод как средство решения поставленной задачи формирования ОСП с учетом трудно формализуемых факторов человеческого ресурса. Известные модели организационного

моделирования в силу многообразия организационно-структурных отношений и недостаточного развития методов моделирования поведения людей, в конечном счете, отображают лишь отдельные стороны ОСП и не охватывают всех аспектов (административно-управленческого, информационного, поведенческого).

Поэтому организационное моделирование должно рассматриваться как вспомогательный инструмент для поиска и обоснования решений по формированию ОСП.

Концепция

организационного

развития

Организационное развитие – это долгосрочное усилие по улучшению организационных процессов решения проблем и обновлению организации через эффективное и обоснованное на сотрудничестве управление организационной культурой - с помощью агента изменений как их катализатора и использования теории и методов прикладных наук поведения. Методы «организационного развития» активно пропагандирует новые формы управления, разъяснения сути изменений, подготовку кадров в духе

улучшения «человеческих отношений», методику исследования действием.

В целом данное направление наиболее точно соответствует процессу развития ОСП. Уделяется первостепенное

внимание использованию социально-психологических

методов, как при выработке структурных решений, так и

при их внедрении. Однако, в рамках данного направления

неоправданно принижается значение формальных организационных структур,

В то же время к его недостаткам можно отнести большой

субъективизм в выборе критериев рациональности структурных решений и степени их достижения. Кроме того,

требование учета всех факторов внешней и внутренней

сред существенно усложняет процесс проектирования.

Метод аналогий

Заключается в использовании организационных форм и параметров ОСП, которые оправдали себя на предприятиях с такими же производственно-технологическими характеристиками (целями производства, типом технологии, размером, условиями поставки материалов, сбыта продукции), как и на проектируемом предприятии. При этом важно обоснованно выбрать организации-аналоги и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования ОС в такого рода организациях. Был распространен в нашей стране при существовании отраслевых министерств, концентрировавших все данные о подведомственных им предприятиях. В настоящее время, в связи с разрывом информационных связей и обострением конкуренции применение подхода на базе аналогий более затруднительно, но говорить о его неактуальности рано.

Аналоговый подход позволяет разработать проект ОСП при небольших затратах времени и ресурсов. Кроме того, трудность применения такого подхода заключается в невозможности существования нескольких предприятий с абсолютно одинаковыми характеристиками факторов, воздействующих на ОСП. Объединение же предприятий в однородные группы с определенным разбросом значений

данных факторов снижает эффективность распространения прогрессивной структурной схемы на предприятия группы. Так же на наш взгляд существенный недостаток

подхода – отсутствие необходимой расчетной базы и перенос недостатков структуры-аналога на проектируемую.

Типовой подход

Типовой подход к совершенствованию организационных структур заключается в использовании типовых проектов отдельных структурных блоков в качестве желаемого результата совершенствования и дальнейшей их взаимоувязке. Из общей совокупности типовых проектных решений выбирается тот, который соответствует значениям определенных факторов. Данный подход получил широкое распространение при проектировании организационных структур российских предприятий. До последнего времени большинство функциональных подразделений различных предприятий работали по единым методикам, составленным функциональными ведомствами. На, разработку типовых решений по блокам нацеливают и общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления.

Но успех применения этого подхода зависит от качества разработки самих типовых проектов и правильности их выбора. Естественно, типовые проекты, созданные несколько лет тому назад, устарели, и использовать их можно лишь отчасти. В тоже время исследования по разработке типовых проектов, соответствующих современным условиям хозяйствования не ведутся

Применение данного подхода сокращает трудоемкость и сроки проектных работ примерно на 30-35% в сравнении

с аналитически-поисковым методом. Также при внедрении типовых проектов возникают сложности в информационной увязке структурных блоков; искусственный отрыв формы (ОСП) от содержания (реального процесса управления). Кроме того, аналитический и типовой подходы не нацеливают на поиск более рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия и закрепляют уже достигнутый, где то организационный уровень, они в большей степени подходят для проектирования новых небольших предприятий.

Аналитически-поисковый

метод

Касательно процесса развития ОС уже действующего предприятия, то для него в большей мере подходит аналитически-поисковый метод. В связи с этим, нельзя согласиться с утверждением о том, что данный подход применим только для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры и доступен только для «объектов народнохозяйственного значения». Сущность данного подхода заключается в тщательной обработке всех факторов, оказывающих воздействие на структурные характеристики конкретной ОСП и на основе этого разработке индивидуальных структурных решений.

Но при весьма высоком качестве и глубине решения проблем аналитически-поисковых подход отличается большой трудоемкостью и требует привлечения высококвалифицированных специалистов в данной области. Недостаток метода заключается в том, что ОСП в значительной мере формируется на основе предыдущего опыта людей, а значит и их субъективных оценок

Функциональный

подход

В нашей стране большее распространение получил функциональный подход, в основе которого лежит

определение и структуризация системы функций, необходимых для нормального осуществления производственно-хозяйственной деятельности. При этом под функцией понимается «продукт процесса

разделения труда и специализации в управлении, отличающийся относительной самостоятельностью участок управления». Данный подход достиг максимума развития в ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным и промышленным предприятием» и рекомендациях «Система управления производственным объединением и производственным предприятием. Разработка, внедрение и совершенствование на основе стандартизации».

Основанием для выделения подразделений организационной системы в данном случае служит разделение труда в соответствии с однородностью выполняемых функций и необходимость определения ответственности работников за выполнение функций. По каждой функции рассчитывается необходимое количество исполнителей, что определяет размеры и количество организационных звеньев. Критерием рациональности организационной структуры считается степень ее соответствия системе функций и обеспечения их качественного выполнения. Для облегчения использования данного подхода по каждой отрасли и категории предприятии долгое время использовались типовые наборы

функций и нормативы численности.

Функциональный подход способствует рационализации ОСП за счет упорядочения и сбалансированности его звеньев, но в тоже время имеет ограниченную область

применения, так как является инструментом построения систем только класса - линейно-функциональных структур (функциональных) при стабильной внешней среде. В целом применение данного подхода не является оптимальным, так как не учитывается влияние изменений, происходящих во внешней среде и организации, а из всех факторов уделяется внимание только балансу и полной

обеспеченности функциями управления.

Технологический подход

Технологический подход, иногда называемый информационным или подходом на основе рационализации организационно-технологических процессов предполагает построение организационных структур на основе рационализации потоков информации и технологических процессов. В качестве критериев рациональности структуры предприятия используются: создание условий для быстрого принятия управленческих решений; минимизация связей между подразделениями, организационная замкнутость контуров управления, близость координирования, распределение работ внутри звена в соответствии со структурой контура управления и др. Процедура определения направлений совершенствования ОСП в этом случае заключается в составлении списков, в которых указываются функциональные особенности работников по этапам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность. Затем определяется соответствие фактической ОСП разработанным рациональным информационным и технологическим моделям, и определяются мероприятия, направленные на устранение несоответствий. Подход может быть использован при проектировании производственно-технологической структуры.

Как показывает практика, подход дает положительные результаты при использовании его в частных случаях, но в качестве основного подхода развития организационных структур не желателен, так как подчиняет их схеме документооборота, имеет высокую трудоемкость и не отвечает требованиям изменяющейся внешней среды

Целевой

подход

Целевой подход к проектированию организационных структур заключается в построении дерева целей предприятия, определении на ее основе задач и их организационном оформлении. Разработке

данного подхода, называемого программно-целевым или системно-целевым посвящен целый ряд научных трудов, передовые российские предприятия используют его при проектировании матричных

структур. В основе данного подхода лежит утверждение, о том, что не процесс, а потребность рождает определенное структурное подразделение. Наилучшей считается та организационная структура,

которая наилучшим образом соответствует целям и задачам, стоящим перед предприятием и создает

условия для их эффективного решения. Данный подход позволяет проектировать различные типы

организационных структур, как с постоянными, так и с временными подразделениями.

На основе объединения функционального и целевого подходов разработан функционально-целевой подход.

Непосредственно алгоритма перехода от структуры целей к ОСП нет, поэтому, подход позволяет только выделить крупные блоки (службы) ориентированные на достижение однородных целей и далее необходимо увязать эти блоки воедино, что является сложным процессом. Недостатками являются значительный субъективизм разработки дерева целей, сложность его качественной увязки со

структурными решениями и высокая трудоемкость.