Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

- организует деятельность подчиненных ему подразделений (ставит разовые задачи, утверждает планы работ отделов и служб, осуществляет контроль и оперативное управление выполнением планов и решением задач);

- организует контроль за исполнением договоров (соглашений, контрактов) по вопросам, относящимся к сфере ведения подразделения;

- подписывает или визирует материалы, относящиеся к сфере ведения подразделения;

- поощряет работников из премиального фонда подразделения, а также ходатайствует перед директором предприятия по определенному направлению о премировании и изменении размеров материального вознаграждения;

- применяет дисциплинарные и материальные меры наказания за нарушения дисциплины, низкое качество выполнения работ, несвоевременное выполнение поставленных задач и т.п.;

- вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

Работник подразделения имеет следующие права и обязанности:

- подчиняется своему непосредственному начальнику;

- выполняет отдельные поручения вышестоящих руководителей;

- представляет руководству предприятия материалы по вопросам, отнесенным к сфере деятельности подразделения;

- подписывает или визирует материалы, относящиеся к своей сфере ведения;

- вступает при необходимости в контакты с внешними организациями.

Конкретные должностные обязанности каждого сотрудника предприятия отражены в Должностной инструкции данного сотрудника. Должностные инструкции утверждаются в следующем порядке:

1. Должностные инструкции директором и помощников руководителя предприятия утверждает руководитель предприятия.

2. Должностные инструкции руководителей структурных подразделений (отделов, служб, цехов) утверждает один из директоров предприятия.

3. Должностные инструкции начальников отделов и специалистов утверждает руководитель отдела, службы, цеха.

Таким образом, при такой структуре управления, которая принята в АО «ДоКон» всю полноту власти берет на себя генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из директоров функциональных направлений. Также организационная структура предприятия включает в себя отдельные отделы, службы, цеха при директорах, которые помогают им выполнять организацию управления.

Соответственно, организационная структура АО «ДоКон» сочетает в себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональной координацией действий всех подразделений и направлена на оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений при решении наиболее важных проблем предприятия.

Такая система характерна для многих промышленных предприятий. Она позволяет охватить в управлении и контроле все службы организационной структуры завода. Иерархия наиболее приемлема для крупных организаций, но у нее есть и свои недостатки: излишняя бюрократия, формализация, большое число иерархических уровней, данная структура замедляет процесс принятия решения.

2.3 Направления оптимизации организационной структуры управления АО «ДоКон»

В качестве основного направления оптимизации организационной структуры АО «ДоКон» в рамках данной курсовой работы предлагается формирование на предприятии логистического центра управления материальными потоками.

На данный момент управлением логистической деятельностью на предприятии занимается Департамент логистики. Его основные подразделения для большей наглядности выделены в Приложении 1.

Главная цель Департамента логистики – достичь максимальных результатов в работе при минимальных затратах, применяя имеющийся уникальный опыт. Функциональная система логистики в управлении АО «ДоКон» характеризуется разделенной ответственностью за обеспечение некоторых процессов логистики между менеджерами по направлениям (Таблица 3).

Подобная организация логистики имеет большое количество недостаток. Самые главные из них – это сложность при определении общей стоимости логистических затрат, оценка эффективности избранного варианта, а также возможность по управлению логистической цепочкой.

Между пятью руководителями нет четкой ответственности, что исключает возможность для контроля степени эффективности логистических издержек. Бюджетирование объема средств, требуемых для перевозки продукции, осуществляется на основании упрощенного метода в структуре руководителя по техническому, материальному снабжению, в процентах от стоимости закупаемой продукции. Это есть не прозрачно, не имеет под собой обоснованности в методике расчета. Кроме того, в процессе логистического процесса нужно, как минимум, четыре раза налаживать коммуникации на уровне горизонтальных связей с менеджерами смежных функций.

Для решения выделенных проблем, нужно объединить подразделения, что выполняют логистические функции, в едином центре ответственности. В итоге, регулирование всего потока логистики, каждой функции по отдельности осуществляется одним руководителем. В Приложении 2 приведена схема такой структуры.

Таблица 3

Организация логистических процессов на предприятии АО «ДоКон»

В качестве преграды на пути к началу преобразований по централизации функций логистики в одном направлении выступает потребность в назначении подготовленного специалиста. Ему предстоит возглавить управление логистическим потоком, так как на анализируемом предприятии нет должности директора по логистике. В новой структуре он займет одну ступень управления, вместе с производственным директором, коммерческим директором и так далее. В то же время директор по логистике должен быть вторым, после генерального директора, так как возглавляет самую главную цепочку поставки готовой продукции клиенту. Остальные директора должны обеспечивать данную логистическую цепь.

Реструктуризация логистической системы – это сложный и трудоемкий процесс, который влечет за собой изменения организационной структуры, потребность в будущем – перераспределить функциональные обязанности между подразделениями компании.

Повышение эффективности жизненного цикла предприятия путем оптимизации логистических процессов достигается посредством совершенствования организационной структуры, централизации функции управления логистическими процессами и интеграцией отдельных звеньев логистической цепи в едином логистическом центре. Изменения обеспечивают эффективное управление сквозными процессами, максимально использовать внутренние ресурсы предприятия, специализировать функциональность подразделений, что обуславливает эффективность управления логистическими потоками (Таблица 4).

Совершенствование управления логистическими потоками путем изменения и реорганизация структуры приводит к изменениям на предприятии, заставляет его развиваться, перестраивая процессы под новые требования, и двигаться вперед, получая конкурентное преимущество для достижения лидирующих позиций в своей отрасли с учетом импортозамещения.

Таким образом, концентрация логистических функций и централизация ответственности позволяет создать на предприятии логистический центр (ЛЦ).

Таблица 4

Функциональность логистического центра

Для реализации данной концепции предлагается методика по изменению организационной структуры предприятия с целью реализации принципа «одного окна», применительно к логистическим потокам:

- объединение в едином центре ответственности функциональных логистических обязанностей промышленных бизнес-структур;

- создание коренного потока логистических действий (логистический стволовой поток предприятия);

- прогноз сезонного спроса на выпускаемую продукцию и необходимость дополнительных затрат;

- переход на электронный документооборот и применение электронно-цифровой подписи;

- активное использование инновационных технологий в транспортно-логистической сфере.

Таким образом, создание логистического центра в АО «ДоКон» является оптимальным для повышения эффективности процессов, создания стволового логистического потока. При этом сохранившаяся связь с функциональными логистическими потоками, подтверждает целесообразность применения данного инструмента в рамках исследуемого предприятия.

Выводы по главе 2

Организационная структура АО «ДоКон» сочетает в себе жесткое горизонтальное управление с межфункциональной координацией действий всех подразделений и направлена на оперативное согласование деятельности различных функциональных подразделений при решении наиболее важных проблем предприятия. Однако имеет некоторые недостатки: излишняя бюрократия, формализация, большое число иерархических уровней, замедляет процесс принятия решения. Представленные положения, связанные с совершенствованием организационной структуры предприятия, а именно создание логистического центра, позволят компании повысить эффективность прохождения логистических потоков, а соответственно снизить логистические расходы и увеличить прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы.

Системность подхода к формированию и рационализации оргструктуры требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования и совершенствования оргструктур, детального анализа и определения системы целей и четкого определения состава организации. Процесс внесения коррективов в оргструктуру предусматривает проведение систематического анализа функционирования организации и ее среды, разработку планов совершенствования оргструктуры, последовательную реализацию инноваций и изменений в оргструктуре.