Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

- коммуникационные каналы могут быть переполнены информацией, которая нужна для координации штабных и линейных элементов, что понижает оперативность в управлении;

- может быть подорван авторитет линейного персонала со стороны специалистов, которые часто обладают более высокими знаниями по ряду технических вопросов;

- растут управленческие затраты, нарушается баланс между управленческими расходами и масштабами работы [8, с.219].

Что касается промышленных компаний, которые работают стабильно, которые наладили выпуск массовой продукции, развиваются равномерно, не переживают особых воздействий извне, горизонтальные связи устанавливаются на долгий период. Соответственно, регулировать их не нужно вышестоящим управленческим органам. В таком случае линейно-функциональная структура – довольно эффективная. В то же время при появлении ситуаций, которые будут нестандартными для работы предприятия, стабильность работы производственного объекта может быть нарушенной [19, с.47]. Например, к таким ситуациям относится переход на выпуск новой продукции, существенное изменение технологий, техническое переоснащение, реконструкция, решение особо сложных или оригинальных технологических, конструкторских, экономических задач [19, с.47].

Главный признак оптимальной структуры управления – минимальное количество звеньев и ступеней, так как это приводит к сокращению времени для прохождения информации, к понижению затрат на содержание управленческого персонала. За счет того системы управления легче контролировать; сокращаются пути прохождения информации, время принятия решений [20, с.142].

И чем меньше будет в структуре управления иерархических уровней, тем меньше возможностей будет для распыления ответственности. Следовательно, определение состава, взаимосвязей функциональных и линейных звеньев управления, количества ступеней – это главная задача, которая ставится в процессе разработки организационной структуры управления.

Следовательно, перечисленные выше методы, а также многие другие проблемы, которые связаны с организационной структурой управления, существенно понижают эффективность управления.

Усложнение управления предусматривает активное усовершенствование организационной структуры. Это поможет интенсифицировать управленческий процесс. Менеджеру нужно понимать: от того, насколько оптимально будет построена организационная структура компании, зависит эффективность работы информационной структуры, процесс принятия управленческих решений. Таким образом, чтобы интенсифицировать в компании управленческий процесс, прежде всего, нужно усовершенствовать организационную управленческую структуру. Другими словами, нужно сделать ее более эффективной [9, с.76].

1.2 Этапы проектирования организационной структуры предприятия

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями и работниками организации [17, с. 372]. Схема любой организации показывает состав линейных и функциональных элементов.

Проектирование организационной системы означает процесс создания прообраза будущей организации, т.е. должен содержать описание организации на начальном этапе и прогноз последующего ее развития. Особое место в данном процессе принадлежит организационной структуре [15, с.256].

При этом необходимо оценить влияние внешней среды на организацию и ее элементы (подсистемы), а также взаимосвязи внутри самой системы. Процесс формирования оргструктур базируется на использовании системного подхода и следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации;

- обоснование распределения функций, прав и ответственности применительно к решению управленческих задач в организации;

- выявление всех необходимых связей как по вертикали, так и по горизонтали управления, с нахождением оптимального сочетания централизации и децентрализации управления;

- соблюдение принципов и правил композиции и декомпозиции, единства анализа и синтеза, других основных законов организации [21, с.295].

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1 этап - исследовательский – формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

- определение целей производственно-хозяйственной деятельности данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем;

- определение числа уровней в системе управления;

- определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использовании свободных производственных мощностей и площадей;

- определение требований к экономическому механизму формам обработки информации, кадровому обеспечению [2, с.361];

2 этап – технический – разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя:

- формирование базовых подразделений аппарата управления;

- распределение конкретных задач между ними;

- построение внутриорганизационных связей.

Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причем базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба моет включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел [5, с.95].

3 этап – рабочий – регламентация организационной структуры. Включает в себя [13, с.203]:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений;

- определение численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение;

- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

- расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления [13, с.204].

Таким образом, первым этапом является определение главной цели новой организации с учетом потребностей общественного развития, состояния внешней среды и ее влияния на будущую систему. Цель организации основывается на коммерческих идеях и результатах системного анализа рынка, соответствующих маркетинговых исследований. Эта цель должна быть актуальной, достижимой, реальной и решаемой как с точки зрения удовлетворения соответствующих потребностей в товарах и услугах, так и с позиции обеспечения устойчивого развития самой организации в будущем. Цель развития всегда связана с образованием новых систем. Может быть выбрана цель аналог в том случае, если организация предусматривает расширение своей деятельности за счет освоения новых рынков сбыта. Цель развития организации требует создания не только новых структурных подразделений, но и изменения оргструктуры, необходимых затрат на информационное и другие виды обеспечения [16, с.324].

После определения главной цели требуется разработка подцелей (целей ориентиров), совместимых с главной целью.

Здесь следует учесть ресурсные возможности проектируемой организационной системы, определить сроки их выполнения и ответственных исполнителей. На данном этапе осуществляется целевое проектирование. В дальнейшем, в процессе деятельности организации цели и ресурсы могут уточняться и конкретизироваться. На рисунке 4 показана последовательность перехода от целей организации к оргструктуре [17, с.451].

Рис.4. Пирамида перехода от целей организации к оргструктуре [17, с.451]

Оценка эффективности сформированной оргструктуры является важным этапом разработки проектно-плановых решений, дающим возможность определить уровень прогрессивности принятых решений. При этом оценивается степень соответствия достигаемых результатов поставленным целям [14, с.153].

Следует учитывать, что эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно лишь при правильно организованном информационном обеспечении.

Разработка схемы информационного обеспечения — это заключительная стадия организационного проектирования.

Выполнение всех вышеуказанных этапов должно сопровождаться экономическим анализом в области ресурсных возможностей организации и потребностей внешней среды. Все этапы проектирования организационных систем должны предусматривать процедуры моделирования. Проектанты используют методы интуиции, аналогии, экстраполяции, экспертно аналитический, организационного моделирования [22, с.310].

Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов, которые проверены практикой (разработка типовых модулей, типовых и исходных оргструктур и т.п.) [33, с.311].

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов и руководителей, выявлении проблем и «узких мест» в управлении, позволяет разработать рациональные рекомендации по формированию организационных систем, исходя из оценки эффективности новой оргструктуры, рациональных методов управления, заключений экспертов, обобщения и использования научно-технических достижений [18, с.176].

Метод организационного моделирования заключается в разработке экономико-математических моделей. Данные модели являются базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур в организации [4, с.151].

Нередко после проектирования требуется проводить корректировку оргструктур и даже разрабатывать новый проект. Обычно это вызывается изменением внешней социально-экономической ситуации; недостаточно эффективным функционированием организации после внедрения проекта; изменениями технологии управления и загрузки высшего руководства организации; форсмажорными обстоятельствами, неожиданными ситуациями на рынке и др. При устранении выявленных недостатков оргструктур особое значение имеют диагностические мероприятия, направленные на разработку и внедрение методов упреждающего выявления отклонений от установленных норм и нормативов в деятельности организации с последующими коррективами. Диагностические исследования организационных систем проводятся с целью оценки их текущего состояния, выявления проблемных ситуаций и принятия адекватных мер для коррекции деятельности.

При организационном проектировании и рационализации оргструктур руководители (менеджеры), выбрав схему процесса организации, как правило, придерживаются следующих пяти основных принципов:

1. процесс должен быть направлен на достижение целей, а не на ликвидацию возникающих сбоев, возмущений;

2. при изучении организационных проблем следует учитывать управляемые и неуправляемые факторы и их влияние на систему, максимально сокращая влияние необоснованных субъективных факторов;

3. необходимо обеспечить процесс оптимальной информационной средой и инфраструктурой;

4. должны быть обоснованы все процедуры и операции каждого этапа процесса;

5. следует обеспечить соответствие свойств процесса всеми видами ресурсов [21, с.423].

Оргструктура - многостороннее понятие, включающее систему целей организации и их распределение между различными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям; прав и ответственности между ними; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

При этом организация рассматривается как многоцелевая система. Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и система ее связей с внешней средой (Рисунок 5).

Рис.5. Исследование влияния внешней среды [17, с.451]

Системность подхода к формированию и рационализации оргструктуры требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования и совершенствования оргструктур, детального анализа и определения системы целей и четкого определения состава организации. Процесс внесения коррективов в оргструктуру предусматривает проведение систематического анализа функционирования организации и ее среды, разработку планов совершенствования оргструктуры, последовательную реализацию инноваций и изменений в оргструктуре.

Выводы по главе 1

Вся управленческая деятельность строится на базе организационных структур. Опираясь на мнения различных ученых, можно определить организационную структуру управления как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Методологическая специфика проблемы построения организационной структуры управления предприятием состоит в том, что данная многокритериальная задача требует системного подхода, сочетающего как количественный, так и качественный аспекты, с применением научных методов анализа, оценки и моделирования.