Файл: Процессы принятия решений в организации (Процесс принятия решения).pdf

Из приведенного перечня вторая, четвертая и пятая ступени особенно актуальны для принятия управленческих решений в предпринимательских структурах.

Рассмотрим некоторые из вышеперечисленных методов подробнее.

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности.

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Метод Дельфи. В нем выставление индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением всех членов экспертной группы с мнениями остальных и корректировкой первоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму греческого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире оракул, предсказывающий будущее. Предполагается, что предсказания оракула коллективно готовились жрецами храма, используя данную методику. Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом.

Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снова определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок. Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки" , проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения.

Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируется экспертная группа из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на полезный эффект, и элементы затрат. Следующий шаг – установление важности параметра экспертным путем.

Таки образом, хозяйственная деятельность предприятий различной организационно-правовой формы непосредственно связана с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений. Развитие теории принятия управленческих решений явилось логической последовательностью теории управления, основателем последней был Ф. Тейлор, а их взаимодействие стало обоснованным при появлении крупного и даже гигантского бизнеса, развитии транснациональных компаний.

Также на такое взаимодействие и даже взаимозависимость повлияло формирование и развитие внутрифирменного предпринимательства, на которое исследователи обратили внимание во второй половине XX столетия. Следовательно, роль управленческого решения возрастает, что напрямую связано с увеличением численности руководителей высшего и среднего звена. В профессиональные обязанности каждого руководителя входит принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

Необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия является принятие эффективных управленческих решений. По мнению Рульева В.А., цель управленческого решения содержится в обеспечении координирующей или регулирующей функции воздействия на систему управления[5].

Башкатова Ю.И., анализируя теорию принятия управленческих решений, определяет этот процесс, как эффективную деятельность предприятия, а также возможности устойчивого развития и выживаемости в быстро изменяющихся экономических, политических условиях. Автор считает, что принятие эффективных решений является одним из наиболее значимых условий эффективного существования и развития предприятия. Толчок для формирования осознания важности процесса принятия решения и его управления дала коллективная деятельность[2]. Для того чтобы менеджер реже принимал неудачные решения, необходимо использовать систему мер, способов и методов по разработке и реализации управленческих решений.

Глава 2. Анализ особенностей принятия решений и их влияния на эффективность деятельности ООО «Сатурн»

2.1 Анализ процесса принятия и разработки решений в ООО «Сатурн»

ООО «Сатурн» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую свою деятельность на рынке торгово – производственных услуг, занимающееся торговлей хлебобулочными изделиями и их выпечкой. ООО «Сатурн» имеет несколько точек реализации хлебобулочной продукции и собственные пекарни. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также решением учредителя N-1 от 12 ноября 2002г. о Создании Общества и настоящим Уставом.

Генеральный директор ООО «Сатурн» и учредитель предприятия Потапов Владимир Николаевич. Главный бухгалтер – Исаева Маргарита Владимировна.

Общество с ограниченной ответственностью «Сатурн» создано на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального закона, действующего законодательства и настоящего Устава. ООО «Сатурн» было создано 10.09.2004 г. в результате смены собственника и реорганизации.

В соответствии с уставом, целью деятельности общества является «концентрация интеллектуальных способностей, финансовых и материальных средств участников для получения прибыли от его деятельности, удовлетворение потребностей в качественной хлебобулочной продукции, а также создание дополнительных рабочих мест».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• • • коммерческая, торговая деятельность;
    • производственная деятельность;
    • а также любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Организационная структура управления организациям представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления организациям

Решение проблем управленческого характера на ООО «Сатурн», как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ООО «Сатурн» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Этапы рационального решения проблем на ООО «Сатурн»

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

К примеру, зав производством ООО «Сатурн» может установить, что производительность ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители подразделений ООО «Сатурн» рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ООО «Сатурн» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, пекарь может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации ООО «Сатурн» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений ООО «Сатурн».

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ООО «Сатурн» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Руководитель ООО «Сатурн», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ООО «Сатурн» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ООО «Сатурн» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Но реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рис.3, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.