Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение мотивации деятельности персонала в организации).pdf

Этап 2. Изучение персонала.

Отдел персонала должен подготовить отчет по категориям сотрудников. Этот документ должен давать общий портрет коллектива: возрастные группы, образование, опыт работы, специализация. Также в отчете необходимо указать, какие подразделения нацелены на результат, какие - на поддержку ежедневной деятельности.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний

На этом этапе сотрудники отдела кадров или маркетологи должны выяснить, каков уровень заработных плат и компенсационных пакетов по аналогичным категориям сотрудников у партнеров и конкурентов. На основе проведенного анализа нужно составить перечень возможных стимулов, которые будут уместны. При этом нужно учитывать особенности работы каждого подразделения.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

Далее нужно опросить сотрудников, например, путем анкетирования (желательно анонимного). Предложите им ранжировать по значимости выбранные стимулы. Анкеты, раздаваемые в разные отделы, можно пометить специальными символами (незаметными для сотрудников), чтобы потом было удобно обрабатывать статистику.

На основе полученных данных Генеральный Директор вместе с руководителем отдела кадров должны выбрать стимулы, которые будут применяться в компании.

Этап 5. Информирование персонала.

После опроса и перед введением новой системы мотивации нужно обязательно информировать сотрудников — объяснить, когда ожидать новшеств и что именно будет применяться.

Таким образом, механизм мотивации формирует заинтересованность работников в результатах своего труда и способствует достижению целей предпринимательской деятельности.

1.2 Эволюция концепций мотивации персонала организации

Мотивационная среда – это действия, мероприятия и процедуры, которые отражают отношение высших кругов администрации, директоров и владельцев организации к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – не статичная, а динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.

Исследование мотивационной среды проводилось в рамках содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Рассмотрим содержательные теории мотивации, которые основаны на исследовании человеческих потребностей как основного мотива поведения человека.

Основоположником теории мотивации на основе потребностей является А. Маслоу, который в основу своей теории положил выделение следующих пяти групп потребностей: физиологические (потребности в еде, воде, отдыхе и так далее), потребности в безопасности, социальные потребности (потребность в социальном окружении); потребности в признании и уважении, потребность в реализации своих возможностей (самовыражении). Первые из перечисленных потребностей являются первичными, то есть присущими человек от рождения, последние три вида потребностей – вторичные, то есть возникают в процессе жизни человека.

Графически потребности иллюстрируются в форме пирамиды, приведенной на Рис. 2

Рисунок- 2 Иерархия потребностей по Маслоу^[5]

Форма пирамиды показывает, что в основе человеческого бытия лежат первичные потребности, над которыми расположены потребности более высокого уровня. Поэтому человек стремится удовлетворить потребности сначала более низкого уровня, потом потребности более высокого уровня. Поэтому руководитель должен выявлять, какие основные потребности у подчиненных и в соответствии с этим их мотивировать на выполнение поставленных целей и задач.

Потребности более высокого уровня подробно изучил Дэвид МакКлелланд. Он предложил, что потребности высшего уровня заключены в трех видах устремлений человека: власть, успех, признание. При этом под успехом понимаются личные достижения работника в процессе трудовой деятельности. Стремление к власти показывает потребность человека в работе на разных уровнях управления в организации. Стремление к признанию означает потребность в том, чтобы быть неформальным лидером.

Управление потребностями высшего уровня возможно при продвижении сотрудников на новые должности, путем повышения их квалификации и аттестации. Ф. Герцберг исследовал влияние на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов и выдвинул модель, состоящую из двух факторов: гигиенических факторов и факторов, непосредственно связанных с работой.

Гигиенические факторы позволяют личности само выражаться, удовлетворять ее внутренние потребности, а также потребности окружающей среды, в которой происходит работа. Они соответствуют физиологическим потребностям личности и потребности в обеспечении безопасности.

Факторы, непосредственно связанные с самой работой позволяют руководителю помнить об обогащении содержания работы.

В отличие от Маслоу, который гигиенические факторы рассматривал как линию поведения, а Герцберг их рассматривает как нечто, на которое обращают внимание, если оно неадекватно или несправедливо.

По отдельности «гигиенические» факторы не влияют на производительность труда, но без них предприятие в принципе не развивается.

К таким гигиеническим факторам можно отнести следующие факторы.

1. Каждый человек должен знать, что тратит свое время, интеллектуальные способности и энергию не напрасно, а значит, сотрудники должны быть уверены, что получат заработную плату вовремя и в полном объеме.

2. Зарплата должна выплачиваться законным образом (конверты уже не работают).

3. Нельзя устанавливать зарплату, на которую человек просто не сможет прожить.

4. Необходимо, чтобы у каждого было безопасное рабочее место и он знал, что его жизнь не подвергается опасности.

5. Как показывает опыт, все хотят развиваться, поэтому важно, чтобы сотрудники видели перспективу карьерного роста и профессионального развития.

6. Нужно проявлять уважение ко всем членам коллектива. Ведь каждый человек – это личность.

Таким образом, рассмотрение содержательных теорий мотивации позволило сделать вывод, что данные теории основаны на исследовании потребностей людей, необходимость удовлетворения которых и должно мотивировать работников. От того, насколько эффективно будут удовлетворяться данные потребности зависит и мотивационная среда, которая будет присутствовать в организации.

Процессуальные теории мотивации основаны на распределении усилий работников при выборе определенного поведения. К процессуальным теориям мотивации относятся:^[6]

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией ожиданий поведение работника зависит от поведения руководителя, который должен мотивировать их на выполнение работы, уверенности работника, что его усилия будут вознаграждены в той сумме.

Теория справедливости констатирует, что эффективность мотивации тем выше, чем выше убежденность сотрудника в справедливости вознаграждения за потраченные им усилия по сравнению с другими работниками.

Модель мотивации, выдвинутая Л. Портером - Э. Лоулером основана, как на теории ожиданий, так и на теории справедливости. В ней выделяются 5 факторов, влияющих на мотивацию работника: затраченные усилия, их восприятие работником, полученные результаты труда, выплаченное вознаграждение, удовлетворенность работника вознаграждением.

В соответствии с данной моделью (Рис. 3) результаты работы (6) конкретного сотрудника определяются затраченными им усилиями (3), его способностями и особенностями конкретного индивида (4), осознанием работников своей роли в процессе трудовой деятельности (5).

Ценность

Вознаграждения (1)

Внешние вознаграждения (7б)

Способности,

Характер(4)

Вознаграждения воспринимаемые как справедливые(8)

Усилия(3)

Результат

(выполненная работа) (6)

Внутренние вознаграж-дения (7а)

Удовле-творе-

ние (9)

Оценка вероятности связи усилия -вознаграждение(2)

Оценка роли работника(5)

Рисунок 3 - Модель Портера-Лоулера^[7]

При этом усилия (3) зависят от ценности вознаграждения для работника (1) и оценки им справедливости вознаграждения, то есть связи между уровнем усилий и вознаграждений (2). Полученный результат (6) может привести к получению внутреннего вознаграждения (7а) и внешнего вознаграждения. При этом в отличие от оценок труда руководства у работника существует собственное представление о справедливости вознаграждения (8). Уровень удовлетворенности вознаграждением зависит от фактического размера вознаграждения (7а и 7б) и воспринимаемого как справедливое вознаграждение (8). В итоге полученный уровень удовлетворенности (9) будет влиять на затрачиваемые в будущем работником усилия (3).

Таким образом, рассмотрение теорий мотивации позволяет сделать вывод, что для формирования эффективной системы мотивации персонала необходимо установление прямой связи между достигнутыми результатами и вознаграждением. При этом работник должен оценивать полученное вознаграждение как справедливое. При формировании мотивационной системы также следует учитывать основные потребности персонала с учетом пирамиды А. Маслоу, а также теорий Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ»

2.1 Характеристика системы мотивации персонала ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ»

В ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» для мотивации труда персонала предприятия применяют как материальные методы, так и социально-психологические.

К материальным методам мотивации персонала, применяемым на ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» относятся премии по итогам деятельности предприятия за год. Премии в организации начисляются как фиксированный процент к чистой прибыли, полученной организацией за отчетный период, т.е. напрямую зависят от результатов труда работников организации.

К социально-психологическим методам мотивации персонала, применяемым в организации относятся выплата материальной помощи, организация корпоративных праздников, подарки на юбилеи, путевки в санатории.

Так же в ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» существует такой метод мотивации персонала, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств предприятия. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей. Оплату обучения руководитель предприятия производит за счет средств предприятия, а работнику на время обучения сохраняются заработная плата и другие причитающиеся ему выплаты.

Анализ системы материального стимулирования проведем путем анализа переменной части фонда заработной платы, так как именно данная часть заработной платы определяет материальное стимулирование работников предприятия.

Переменная часть фонда заработной платы определяется как разница между общим фондом заработной платы и суммой его Постоянной части.

Переменная часть ФЗП направляется на:

- текущее премирование работников Общества;

- формирование фонда руководителя.

Фонд руководителей структурных подразделений предназначен для премирования отдельных работников за особый вклад в решении производственных задач, поставленных перед работником, выполнение особо важных производственных заданий.

Сумма фонда руководителя до каждого структурного подразделения доводится приказом по Обществу. Решение о премировании работников руководитель подразделения принимает на основании предложений непосредственных руководителей трудовых коллективов (мастеров, механиков, и т.д.).

Размер премии из фонда руководителя определяется в каждом конкретном случае в зависимости от сложности задания, срочности и трудоемкости его выполнения.

Премия из фонда руководителя не зависит от фактически отработанного времени.