Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение мотивации деятельности персонала в организации).pdf

Продолжение таблицы №5

Рисунок - 4. Структура факторов, мешающих персоналу эффективно работать

Наиболее значимым фактором является несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей, высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к высокой текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Анкетирование, проведенное среди увольняемых рабочих (Рис.5), показало, что на первом месте они ставят неудовлетворенность заработной платой (83,2%), на второе место – условия для развития и продвижения (10,2%), другие факторы (6,6%).

Рисунок - 5 Результаты анкетирования среди рабочих, %

Увольняемые специалисты также недовольны заработной платой (75,4%), сложностями в работе (15,2%), другие факторы (9,4%).

Рисунок - 6. Результаты анкетирования среди специалистов, %

Увольняемые руководители, прежде всего, недовольны условиями продвижения на предприятии.

Рисунок - 7. Результаты анкетирования среди специалистов,%

Основной вывод по результатам анализа заключается в том, что основной проблемой для предприятия является отсутствие системы стимулирования по результатам труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.

Таким образом, система мотивации персонала на предприятии должна быть направлена на стимулирование оплатой труда по результатам в зависимости от достигнутых сотрудниками результатов и с учетом индивидуального вклада каждого работника.

Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» используется метод экспертной оценки и методика построения мотивационных профилей.

Для определения удовлетворенности трудом и работой подчиненных, а также состояния мотивации предполагается ввести следующие критерии: производительность труда; достаточное финансирование; психологический комфорт; материальная удовлетворенность; перспектива развития; условия труда; безопасность; творческий уровень. Весовая значимость критериев определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев использована десятибалльная шкала. В качестве экспертов были выбраны партнеры компании.

Из построенных профилей видно, что в ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» высокая производительность труда, но достаточно низкий психологический комфорт, высокая перспектива развития предприятия, но вместе с тем высокая текучесть кадров.

Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены в таблице 6

Таблица 6

Мотивационные профили

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации:

0,15 * 8 + 0,05 * 7 + 0,1 * 5 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 6 + 0,05 * 6 + 0,1 * 9 +

+ 0,1 * 5 + 0,05 * 7 = 6,9.

Для анализа личных потребностей каждого работника проведем опрос по иерархии потребностей А.

В ходе проведенного опроса можно составить таблицу 7, в которой записаны результаты опроса семи сотрудников компании (в опросе приняли участие сотрудники отдела продаж компании).

По данным опроса видно, что для первого работника самым важным является самоуважение и признание, а безопасность и физиологические потребности стоят на втором месте по значимости. Для второго работника из пяти имеющихся групп потребностей наименьшей по важности является безопасность, а самореализа­ция и социальные/причастность равны по своей значимости как и самоуважение, и физиологические потребности. Для третьего работника наивысшими из потребностей являются физиологиче­ские, затем по степени важности следуют социальные/причаст­ность, а самоуважение, признание и безопасность стоят на третьем месте. Для четвертого работника наивысшими из потребностей являются социальные/причастность, менее значимым является самореализация, а на третьем месте — самоуважение, признание и физиологические потребности. Для пятого сотрудника наивысшим является безопасность, таким образом — для этого работника нужно создать такие условия труда, в которых он будет себя чувствовать в безопасности, остальные четыре потребности являются меньшими по степени важности. Для шестого сотрудника компании физиологические потребности являются наивысшими, затем идет самореализация. Для седьмого сотрудника из опрошенных наивысшей потребностью являются физиологические потребности, на втором месте по степени важности самоуважение, признание, все остальные потребности менее важны.

Таблица 7

Результаты тестирования по модели А. Маслоу

Из семи опрошенных только для первого сотрудника из предложенных факторов самоуважение, признание является высшей потребностью, только для второго участника самореализация является наивысшей потребностью, для третьего и седьмого сотрудников наивысшим по данным опроса являются физиологические потребности. Зная приоритеты, можно разрабатывать для данных сотрудников индивидуальные формы мотивации, в первую очередь, нематериальную.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ»

3.1 Мероприятия совершенствования материальной мотивации деятельности персонала ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ»

Для совершенствования материальной системы мотивации в компании предлагается ввести управление по целям на основе KPI (ключевых показателей эффективности), которое обеспечит взаимосвязь между целями предприятия, структурного подразделения, каждого работника и системой оплаты труда, а также показателями деятельности предприятия.

При этом цели каждому работнику будут известны заранее, и зависимость премии от целей также будет четко определена.

Смысл внедрения управления по целям заключается в том, что каждый работник будет стремиться достичь поставленных целей, так как от этого будет зависеть размер его премии.

При этом устанавливается следующая зависимость между целями работника и целями предприятия и структурного подразделения, где он работает: 10% премии определяется выполнением целей предприятия, 30% определяется выполнением целей конкретного отдела и 60% премии от выполнения целей каждого сотрудника.

Оценка выполнения целей будет проводиться раз в квартал. При этом работников, которые выполнять цели будут менее, чем на 50% рекомендуется увольнять.

Главная задача, которую необходимо решить – это повышение качества обслуживания клиентов. А для этого необходимо обеспечить качественную работу персонала ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ».

Поэтому основным показателем качества работы ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» будет рост объема продаж товаров.

Базой для начислений премий будет минимальная оплата труда ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ», которую рекомендуется установить в размере 15000 в месяц для работников (специалисты, служащие и рабочие) низшего грейда и для руководителей низшего грейда.

Предлагается установить следующие коэффициенты к базовому грейду для руководителей:

- заместитель начальника отдела – 1,0;

- начальник отдела – 1,3;

- директор подразделения – 1,5;

- заместитель директора – 2,0;

- директор – 3,0.

Для специалистов и служащих:

- специалист второй категории – 1,0;

- специалист первой категории – 1,1;

- ведущий специалист – 1,3;

- главный специалист – 1,6.

Для рабочих:

- первый разряд – 1,0;

- второй разряд – 1,1,

- третий разряд – 1,3;

- четвертый разряд – 1,5;

- пятый разряд – 1,7;

- шестой разряд – 2,0.

При начислении премий будут использоваться коэффициенты к базовой оплате труда. В случае выполнения на сто и более процентов поставленных целей премия будет составлять 4 базовых оклада для работника и 5 базовых оклада для руководителей.

В соответствии с Рис. 8 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть.

Компенсационная система

Переменная часть

Постоянная часть

Переменная часть

Постоянная часть – базовые оклады

Социальные трансферты

Денежное вознаграждение

Рисунок - 8 Предлагаемая компенсационная система на предприятии

В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.

Переменная часть, начисляемая от базового оклада – это премии, устанавливаемые за достижение целей каждому сотруднику индивидуально.

Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.

К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (Рис. 9).

Надбавки к базовому окладу

Надбавка за стаж

Надбавка за руководство

Надбавка за производственное поведение

Зависит от количества лет работы и устанавливается от размера базового оклада в следующем отношении: