Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией («Что же такое жизненный цикл?»).pdf

Д. Лестер, Д. Парнелл и А. Карагер создали одну из наиболее поздних моделей в 2003 году. Модель содержит 5 стадий: существование, выживание, успех, возрождение и упадок. Организации на стадии существования обычно имеют простую структуру, власть в организации находится в руках основателя. На первой стадии фирмы растут и развивают организационную структуру. Стадия успеха соответствует стадии зрелости, в других моделях ЖЦО. Происходит формализация управления и контроля. Инструкции и правила становятся наиболее формализированными. Стадия возрождения характеризуется стремлением вернуться к более простой форме управления, что способствует появлению инноваций и росту.

Д. Кац и Р. Кан «Организационная структура» 1978 год.

Основной момент этой модели говорит нам об изменчивой характеристике организации – ее структуре. Здесь выделяется три этапа: стадия примитивной системы, где принципы организационной системы основаны на совместных стараниях членов организации; стадия стабильной организации, на этом этапе основные усилия управления направлены на координацию и контроль; третья стадия — это совершенствование структуры, выработка механизмов адаптации, налаживание взаимоотношений с внешней средой.

Р. Куинн и К. Камерон предложили свой вариант жизненного цикла организаций и назвали его «Интегративная модель» в 1983 году.

Этот вариант обобщал все предложенные ранее модели. Главной мыслью в их модели является эффективность деятельности организации и ее критериях на всех четырех стадиях.

1.4.2 ЖЦО по теории Макса Вебера

Макс Вебер - немецкий социолог, философ, экономист и историк родившийся в 1864 году в Германии. Предложил свое видение жизненного цикла организаций и состоящего из трех этапов господства:

• харизматического господства (стадия харизматической организации)
• легального господства (стадия рациональной организации)
• традиционного господства (стадия иррациональной организации)

Стадия харизматичной организации

Начало этой стадии определяет рождение на свет новой организации. Основным фактором для этого становится яркая идея нового продукта или услуги, которая собирает круг единомышленников, готовых разделить риск и находит необходимые для старта ресурсы. Ключевым моментом в появлении и начальном этапе развития новой организации является харизма основателя, его воля и твердая вера в идею, что обеспечивает готовность других людей следовать за ним.

При зарождении организации еще не существует иерархии, все управление держит в своих руках руководитель организации, вокруг которого создается увлеченный его идеей и сплоченный коллектив.

Обычно харизматическое господство заметно преобладает во время создания нового продукта и его испытании на рынке, когда необходима яркая личность способная заинтересовать общество в своих идеях, привлечь новых единомышленников и инвесторов.

Когда организация растет, набирается опыта и умений вместе с этим приходит время для изменений. Пришло время расширять производство, налаживать и планировать финансирование, кадровые и управленческие изменения. Харизма лидера уже не дает той отдачи, которая была на начальном этапе, организация переходит на новый этап жизненного цикла.^[11]

Стадия рациональной организации

От организации, после создания и испытания продукта на рынке, требуется обеспечить конкурентные преимущества своего продукта, снизить издержки, разработать технологии выпуска продукции, организовать эффективную стабильную деятельность предприятия, вывести его на лидирующие позиции в своей отрасли, или, как минимум, обеспечить его выживаемость.

Этим требованиям, по мнению Макса Вебера, наиболее соответствует рациональная бюрократия, основные положения которой заключаются в следующем:

• Любой закон может устанавливаться путем заключения договора, ориентированного рационально, целерационально или ценностнорационально.
• Каждый закон по своей сущности есть абстрактные, специально установленные правила, за применением которых имеется судебный надзор.
• Легальный господин – начальник, который, распоряжаясь и приказывая, сам подчиняется безличному порядку, ориентирует на него свои распоряжения.
• Подчиняющийся подчиняется только, как товарищ или только «закону».
• Подчиняясь господину, подчиняются не его личности, а безличному порядку и поэтому обязаны повиноваться только в рамках деловой компетенции, рационально разграниченной этим порядком.

Макс Вебер считал, что чисто бюрократическое управление делами в исключительно организационном и техническом отношениях является самым лучшим вариантом в плане точности, постоянства, дисциплины и надежности, в его универсальной применимости к любым задачам. Бюрократическое правление означает господство на основе знания: знания фактов, приобретенного опыта, или из документов. В этом и заключается его рациональная основа.

Основными задачами для организаций на этапе рациональной бюрократии является создание рациональной бюрократической структуры и создание соответствующей культуры в организации, создании сплоченного и дружного коллектива, понимающего и нацеленного на цели компании. Единство рациональной бюрократической структуры и рациональной организационной структуры, может обеспечить жизнеспособность организации и ее высокую эффективность, однако сохранение стабильности в таком состоянии является задачей не простой и будет поддерживаться до тех пор, пока будет сохраняться рациональность управление и культуры. Их баланс и единство.^[12]

Стадия иррациональной организации

Ключевой момент этой стадии заключается в смещении вектора работы организации; ради удовлетворения потребностей организации и ее руководства, а не потребностей общества. Когда истинные цели организации, те цели, ради которых она создавалась, ставятся ниже потребностей руководства.

Перед человеком на первом месте стоят личные потребности, цели личностного роста и развития, и только на втором месте вопросы и задачи организации. В результате чего возникает проблема выбора: ставить личные цели и достигать их или решать цели и задачи организации в ущерб своим личным интересам. В итоге очень часто на первый план выходят личные интересы каждого в отдельности. И здесь решающую роль играет позиция основателя компании, его собственные действия, личный пример, контроль и личностные качества.

Господство рациональной бюрократии сменяется господством нерациональной бюрократии, организационная культура деградирует, ее рациональность остается только на бумаге, и превращается в иррациональную организационную культуру, интеграцию вокруг иррациональных целей, которую и нельзя называть интеграцией. В государственных и некоммерческих организациях иррациональная бюрократия будет жить столько, сколько оно будет получать поддержку государства и меценатов.

Три этапа жизненного цикла организации по М. Веберу: харизматическое господство, легальное господство с бюрократическим штабом управления, и традиционное господство. Макс Вебер был первым, кто указал на неизбежную смену стадий жизненного цикла организации. Для успешного рождения и развития организации необходимы: яркий и харизматичный лидер, и стабильное рациональное управление. При наличии этих двух составляющих организация будет жить столько, сколько она сможет обеспечивать такое управление.^[13]

1.4.3 ЖЦО по теории Ицхака Адизеса

Писатель и бизнес консультант, родившийся в 1937 году в Македонии. Специализируется на улучшении эффективности менеджмента. Основатель Института Адизеса.

Первый этап организации это период «Ухаживания»

В этот период акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель компании испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя!

Что же определяет рождение компании? Оно заключается не только в подписании регистрационных документов. Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск. Риск проявляется в различных формах, когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель компании принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называемый этапом Младенчества.

На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла. Основатели должны испытывать энтузиазм по поводу тех потребностей, которые будет удовлетворять их продукт, а в случае возникновения у кого-либо сомнений, они должны защищать достоинства своего товара или услуги. Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки, связанные с финансовым обеспечением и прибылью.

Наличие сомнений в мыслях основателя компании на этапе Ухаживания является вполне нормальным. В то же время отсутствие любых сомнений может породить патологические проблемы в будущем. Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:

• Почему мы это делаем?
• Кто собирается это делать?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы собираемся это делать?
• Когда мы должны это сделать?

Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является Увлечением. Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается, то это значит, что этап Ухаживания имеет патологические проблемы. Потенциальный основатель компании фантазирует о том, что должно произойти, но его фантазии являются не чем иным, как просто его желаниями.^[14]

Проблемы этапа Ухаживания

Нормальные

• Энтузиазм, проверенный практикой
• Детали тщательно продумываются
• Основатель реалистично предан идее
• Ориентация на продукт — приверженность добавленной ценности
• Приверженность соответствует риску
• Основатель контролирует ситуацию

Аномальные

• Отсутствие реальной проверки приверженности
• Детали не продумываются
• Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью
• Ориентация исключительно на прибыль и ROI
• Основатель легко теряет контроль над ситуацией

Следующий этап – организация «Младенец».

После принятия риска природа организации существенно изменяется. Для оплаты счетов требуются денежные средства. Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Теперь, когда мы хотим контролировать риск, мы больше не нуждаемся в идеях. Нам нужны объемы продаж.

Хотя основатель часто говорит о сбыте и проявляет беспокойство по поводу увеличения продаж, в действительности организация-младенец не является ориентированной на сбыт. Она ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности. В этой фазе развития организации важно не то, что кто–то думает, а то, что он делает. Вопросы, которые звучат в таких организациях это не Кто Что придумал, а Кто Что сделал.

Для создания сбытовой организации и для передачи ей соответствующих полномочий прежде всего необходимо стабилизировать продукт, разработать политику сбыта и приступить к ее реализации, а также создать стимулирующие сбыт, а также рекламу и маркетинг адекватно отображающие компанию и ее продукт. Все это требует времени, а компания–младенец еще не разработала схему его распределения. Поэтому она в первую очередь реагирует на то, что производит больше шума. Такой стиль менеджмента называется управлением кризисными ситуациями. Реальная переориентация на сбыт не происходит до тех пор, пока компания не вступает в следующий этап своего развития, этот этап носит название «Давай–Давай».

Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи. Но такая компания страдает патологическим заболеванием.