Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией («Что же такое жизненный цикл?»).pdf

Проблемы этапа Юность

Нормальные

• Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения
• Признание основателем суверенитета организации
• Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия
• Бессистемное делегирование полномочий
• Правила устанавливаются, но не соблюдаются
• Трудности изменения стиля руководства
• Отсутствие средств контроля
• Отсутствие подотчетности
• Низкий моральный дух
• Отсутствие схемы участия в прибылях

Аномальные

• Возврат на этап «Давай–Давай» и попадание в западню основателя
• Несогласованность целей
• Отстранение основателя
• Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки
• Организационный паралич во время бесконечной передачи власти
• Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения
• Избыточное количество внутренних правил
• Отказ лидера–предпринимателя уступить свою роль
• Управление по принципу «разделяй и властвуй»
• Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников

Расцвет

Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в постоянной борьбе. Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия. Иногда организация характеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, а иногда она оказывается недостаточно гибкой.

Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступления Расцвета или фазу Раннего Расцвета, и Позднего Расцвета.

Ранний Расцвет

Организации в фазе Раннего Расцвета имеют следующие характеристики:

• видение и ценности — соответствие слов делам;
• контролируемая и развиваемая креативность;
• сросшиеся цели;
• сознательно выбранные фокус и приоритеты;
• функциональные системы и организационные структуры;
• рост сбыта и рост прибыльности;

На организацию на этапе Расцвета не влияет один человек, будь то основатель или топ-менеджер. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. По мере продвижения по своему жизненному циклу организация, достигшая Расцвета, разрабатывает и совершенствует свое видение и свои ценности.

Основное количество компаний, достигших Расцвета, не испытывают проблем с денежными средствами. Это не значит, что они всегда имеют деньги в избытке. Возникновение дефицита наличности в таких компаниях — ожидаемое и контролируемое событие. Оно становится сенсацией, но не проблемой. То же самое можно сказать и о загрузке работников. В компании, достигшей Расцвета, не меньше работы, чем в компании, достигшей этапа «Давай–Давай», но загрузка работников в ней прогнозируется, планируется и контролируется. Основная трудность и главная проблема организации, достигшей этапа Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.^[19]

Поздний рассвет или Спад

Очень трудно различить, находится ли компания в состоянии Позднего Расцвета или уже перешла в состояние Спада. Ее поведение в обоих случаях оказывается практически одинаковым. Различие состоит лишь в частоте, с которой будут проявляться признаки Расцвета, и в том, как долго будут сохраняться соответствующие типы поведения. По этой причине Ицхак Адизес представляет этапы Позднего Расцвета и Спада в качестве единого этапа жизненного цикла.

Переход к Аристократизму, следующему этапу жизненного цикла, является трудноуловимым. В организации не происходит заметных событий, как это было при переходе от одного этапа роста к другому.

Проблемы Раннего Расцвета

Нормальные

• Недостаточная управленческая глубина

Аномальные

• Недостаточная децентрализация

Сейчас мы находимся в середине жизненного пути организации. Детские болезни успешно вылечены, компания занимает заметное место на рынке, имеет свой бренд, но что же отличает первую половину пути от второй его половины???

Как и с человеком, старение и в следствие чего спад имеют общие черты. Пришло время подвести промежуточный итог.

Молодые организации готовы идти на риск, увядающие же склонны к стабильности и безопасности.

Молодые организации больше внимания уделяют функциональности, нежели форме.

Работники в молодых организациях нацелены на то ЧТО следует сделать, а не на то КАК это сделать, и КТО бы этим занялся.

Работает по-другому и система поощрений. Власть находится в руках у маркетологов, а не финансистов, а проблемы являются возможностями.

В фазе Позднего Расцвета симптомы этих изменений появляются по одному в разные моменты времени, как прерывистые события, которые никого не интересуют. Они возникают нечасто и не кажутся слишком раздражающими, но тем не менее они являются симптомами.^[20]

Аристократизм

Устойчивое снижение гибкости организаций–аристократов, начавшееся еще в период Расцвета, имеет долговременные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов также ослабевает. Поскольку компания не стремится использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и ее способность реагировать на краткосрочные потребности. Компания добивается результатов, но она не может их предсказать. Ее цели по большей части являются краткосрочными и не требующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности.

Взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов, меньше изменений. Для сравнения: на этапах роста изменение поощряется, даже несмотря на то, что оно порождает конфликт, а качество межличностных отношений имеет лишь второстепенное значение. Организация снижает темпы своего изменения, но она ощутит результаты этого позднее. Организация неуклонно отдаляется от своих клиентов, и ослабление духа предпринимательства ведет ее от Позднего Расцвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.^[21]

Салем–Сити

Компании, достигшие этапа Салем–Сити, имеют следующие характерные признаки:

• люди фокусируют внимание на том, КТО создал проблемы, а не на том, ЧТО надо делать для их решения. Проблемы персонифицируются;
• вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
• организацию охватывает всеобщая паранойя;

Если Аристократизм продолжает благодушно наслаждаться имеющимся статус–кво, то его искусственные попытки исправления ситуации — к примеру, с помощью необоснованных повышений цен — по итогам приводят к негативным и нежелательным результатам. Спрос становится неэластичным, доходы снижаются, а рыночная доля неуклонно сокращается. Напуганное происходящим, управленческое сообщество менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается.

Бюрократизм

Синонимом этого слова, в данном случае, является слово субсидии. Эта компания уже практически дошла до своей последней стадии жизненного цикла, но возможно сегмент рынка, возможно другие причины, подтолкнули государство искусственно поддерживать жизнь в организации. В таких компаниях уже мало желающих что-то менять. Однако этот период также можно назвать и вторым рождением, потому что вместо смерти компания получает возможность.

Смерть

Организационная смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения работников организации за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. ^[22]

Жизненный цикл российских организаций

В данном пункте представлены результаты исследования, а компании, о которых пойдет речь появились после распада СССР. В связи с этим компании в России являются достаточно молодыми, по этому их развитие складывается в условиях отличных от зарубежных. Также учитывая размеры нашего государства, а также его устройство и другие особенности развития выход на международную арену сложнее, нежели для организаций в Европе.

Стадии жизненного цикла организаций в нашей стране можно разделить на несколько этапов: стадия становления, стадия роста и стадия формализации.

На стадии становления находятся молодые компании с небольшим количеством сотрудников, в среднем от нескольких работников до нескольких десятков человек. Компанией зачастую управляет основатель-менеджер, которому помогают люди с определенными обязанностями и способностями. В ней нет сложных управленческих структур, отделов и правил.

Основными задачами для таких организаций является наработка имиджа компании и подбор кадрового состава. Такие компании редко работают на международном рынке и преимущественно осваивают внутренний рынок.

На второй стадии компании, находящие на рынке более нескольких лет. Имеющие десятки сотрудников, функциональную организационную структуру. Появляются своды правил, инструкции, растет количество иерархических уровней.

Однако большинство компаний по-прежнему управляется своими основателями, а основными направлениями развития является стабильность и репутация. Тем не менее эти компании имеют больший объем продаж и большее число сотрудников, накопили определенный опыт.

На третьем этапе система управления становится все более сложной, имеются документы, описывающие степень ответственности и распределения власти в компании. Половина компаний управляются не основателями, а наемными менеджерами. А из ключевых направлений развития можно выделить курс на обеспечение стабильности и создание уникальных торговых предложений.

Объем продаж и количество сотрудников в таких компаниях заметно выше, а рынок работы не ограничивается внутренним рынком страны.^[23]

Вывод по первой главе

Мы с вами познакомились с основными моделями, но есть ли что-то общее между ними??? Что-то способное дать ответ, что же такое этап? Этап жизненного пути организации???

Каждая модель содержит стадию становления, стадию накопления, стадию зрелости, или разработки структуры; некоторые модели содержат стадию упадка, которая может стать стадией возрождения. Включив в ЖЦО стадии старения модель И. Адизеса стала в этом отношении первопроходцем, в которой он представил четыре стадии жизни организации, соответствующие упадку и ведущие к смерти организации.

Есть характеристики, которые являются общими для этих моделей. Такие как возраст организации, размер, основные задачи и проблемы с которыми сталкивается компания на стадиях роста.

Основное отличие этих моделей в том, какие именно элементы организации подвергаются изменению. Каждый автор выделяет свой основополагающий фактор в развитии организации.

2. Факторы и ошибки влияющие на развитие организации

В первой главе говорилось о моделях построения организации и о жизненном цикле в целом. Во второй главе приведена информация о факторах, влияющих на развитие и основных ошибках в развитии организаций, которых следует избегать.

2.1 Внешние факторы

Развитие предприятия зачастую меньше зависит от его внутренних характеристик – эффективности хозяйственного управления, которые находятся в его распоряжении, в отличие от факторов внешних, так как условия и обстоятельства не поддаются воздействию со стороны предпринимателя, но при этом оказывают существенное влияние на результаты деятельности компании. На эти факторы могут воздействовать государства, в рамках политики государственной поддержки бизнеса.

В разрезе стадий жизненного цикла максимальная потребность в кредитных средствах обнаружилась у предприятий на стадии возрождения и спада. Это следствие того, что не успевшая занять более крепкие позиции организация, предпочитает отсутствие кредитных обязательств ускорению темпов развития. Можно сделать вывод что молодые организации не считают оправданным использование небольших сумм кредитных средств.^[24]