Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией («Что же такое жизненный цикл?»).pdf

Низко оценивается степень доступности кредитных ресурсов, для компаний на стадии возрождения. Это объясняется тем, что стадии предшествует депрессия, которая подрывает рыночные позиции и финансовую деятельность предприятия.

Еще одной существенной проблемой для молодой организации является нехватка помещений, используемых для осуществления деятельности – ограниченность финансовых ресурсов порождает сложность доступа к недвижимости. С наибольшей потребностью в помещениях сталкиваются организации на стадии становления, по мере развития, они эту потребность частично удовлетворяют.^[25]

При опросе со значительными проблемами организации также сталкиваются и на рынке труда. Потребность в найме персонала, испытывают трудности при его подборе, также имеются проблемы с поиском персонала высшей квалификации.

Проблемы с доступностью государственной поддержки испытывают более 84% организаций, особенно предприятия на стадии кризиса развития. При этом влияние контролирующих органов на развитие своего предприятия оценивает, как негативное основная часть руководителей.

Вполне хорошо относятся к влиянию контролирующих органов в компаниях на этапах становления. Позитивно же его оценивают в организациях на стадиях роста и спада.

Практически во всех случаях влияние конкурентов на развитие компании на всей продолжительности жизненного цикла оценивается в негативном свете. Исключением здесь становится стадия роста, на которой велика доля компаний, относящихся позитивно к конкуренции в их сфере рынка. ^[26]

2.2 Внутренние факторы

Внутренние факторы не имеют отношение к внешним условиям, они не всегда зависят от желания самой организации, но их необходимо учитывать, избирая путь развития и планируя дальнейшую деятельность компании. Одним из таких факторов является наличие у организаций стратегических планов развития собственного бизнеса.

Большинство организаций, занимающихся планированием своего развития находятся на этапах роста или возрождения. Однако самыми надежными можно назвать планы организаций на стадиях роста и спада, потому что они наименьшим образом зависят от внешних условий. При построении планов на будущее компании необходимо удерживать уровень риска в допустимых пределах, иначе выбирая путь со многими переменными планы организации могут пойти по незапланированному сценарию.

Еще одним внутренним фактором является общий предпринимательский опыт, и специфический опыт ведения бизнеса в каждой конкретной области. Опрос менеджеров организаций показывает, что потребность в общем предпринимательском опыте является достаточно актуальной и важной.^[27]

Потребность в общем предпринимательское опыте существует у организаций, которые занимаются следующими видами деятельности: производство потребительских товаров; производство продукции промышленного назначения; строительства; транспортные услуги.

Потребность в специфическом опыте существует по отношению к следующим видам деятельности: оптовая и розничная торговля; предоставление прочих видов услуг; аренда и операции с недвижимостью; деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий; научные исследования и разработки.

Самым основным из факторов развития бизнеса является наличие у основателя мотивации к расширению своей организации. Различие между основателями, желающими расширять свою организацию и теми, которые довольствуются тем, чего смогли добиться, заключается в отношении к своим достижениям, таким образом основатели, видящие себя и организацию в будущем и желающие добиться большего склонны приуменьшать свои достижения. В то время руководители, которые ситуацией в своей организации, дают оценку исходя из текущего состояния дел.^[28]

Самые высокие доли оптимистично настроенных основателей, можно увидеть на стадиях становления, роста и возрождения организации. Стадия зрелости отмечается наличием тенденции, которые наблюдаются по всей выборке. Наибольшая доля пессимистически настроенных предпринимателей находится на стадии кризиса и спада.

Отдельно от двух групп факторов о которых говорилось выше, является фактор способный сдерживать желание роста и мотивировать компанию оставаться на ранних этапах развития. Компании стремятся сохранять за собой статус малого предприятия.

Основные причины:

• Льготы для малого предпринимательства
• Возможность применять упрощенные системы налогообложения
• Дает возможность быть более гибким в плане ведения бизнеса

Большая доля руководителей, считают такой вариант своего развития интересным исходя из гибкости ведения бизнеса и эффективности управления. Льготы и налогообложение не играет существенной роли в системе стимулов организации.

2.3 Ошибки в управлении организацией на этапах ее жизни

На пути развития организация неизбежно сталкивается с различными ошибками, какие-то из них являются вполне нормальными, какие-то могут привести к ее гибели или негативным последствиям. Для того чтобы этого избегать необходимо видеть и понимать, как же выглядят нежелательные симптомы.

Господство структуры над функцией.

Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.

По мере роста организации в ней появляются и дополнительные структуры, но не всегда их работа приводит к тому к чему должна была приводить по мнению людей создавших эту структуру. Зачастую проблема заключается в излишнем контроле, что приводит к лишней «возней с бумажками» и тем самым пустой трате времени. Пишутся дополнительные инструкции, своды правил, которые негативно сказываются на работе компании.^[29]

Замкнутость подразделений

Имеется ввиду замкнутость подразделений на собственных проблемах и задачах. Когда подразделение решает свои цели без оглядки на другие подразделения это приводит к проблемам и потере средств и времени. Это может выражаться в сокрытии информации, запрете каких-либо действий.^[30]

Несовместимость личности с функцией

Не для кого не секрет, что для разных людей свойственна разная работа. Кто-то является человеком усидчивым и дотошным, кому-то и четверть часа просидеть сложно. Все люди отличаются и по характеру, и по складу ума. Это и есть тот фактор, который следует учитывать при выборе кандидата на какую-либо работу. Не обязательно человек достигший успехов в одной сфере может также успешно двигаться и заниматься делами компании в другой.^[31]

Бюрократия

Опасность бюрократии, несмотря на большое количество положительных моментов для организации, заключается в ее контроле за процедурами и решениями, что может привести к предсказуемости и однотипности этих самых решений. Компания теряет гибкость, а сотрудники, давно работающие в организации, приобретают большое значение.^[32]

Конфликт

Любой ли конфликт является проблемой? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации, в которых два или несколько людей, или отделов смогут лучше разобраться в ситуации и т.д. Но, когда в конфликты добавляется личные обиды, оскорбления, тогда сотрудничество между ними нарушается, становится сложнее достигать общих целей, а то и вовсе теряется весь конструктив во взаимодействиях.^[33]

Бессубъектность

Я уверен, что каждый из вас за свою жизнь хотя бы раз слышал такие ответы в магазинах или учреждениях: "Это меня не касается", "Я не уполномочен" или "А при чем тут я?" И тогда для решения какого-либо вопроса приходится обращаться к руководству. Это возникает чаще всего не потому, что люди не хотят решать вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия и инструкции. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на проактивность. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций сотрудников, новую мотивацию, а также критериев приема новичков.^[34]

Преобладание личных интересов над интересами организации

Может возникать при появлении в организации дружественных отношений или при принятии на работу родственников и друзей. Работники в таком случае начинают чувствовать свое привилегированное положение, начинают позволять себе послабления в работе.^[35]

Рассеивание целей

Это очень важная и часто не контролируемая проблема, уменьшает эффективность организации. Возьмем сформированную на высшем уровне цель, которая является направлением движения всей организации. Для ее достижения необходимо разбить ее на несколько целей поменьше. И так происходит на всех этапах передачи и исполнения. И когда на самом нижнем этапе мы попробуем вновь собрать все в единое целое, всегда будут отличия.^[36]

Сговор

Сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях и в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но зачастую это явление выглядит так: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их компании, постепенно перетягивая туда клиентов, эксплуатируя оборудование и репутацию, помещения и прочее.^[37]

Маятниковые решения

Это происходит, к примеру, после децентрализации, в течение какого-то время по различным причинам основатель становится не доволен тем как работают его подразделения и принимает решение подтянуть управление в центр. А через несколько лет, когда центр становится перегружен и не гибок, снова прибегать к децентрализации.^[38]

Дублирование организационного порядка

Например, на любых должностях есть свои должностные инструкции, в них прописаны обязанности необходимые для исполнения на этой должности. Бывает, что в приказах что-то дублируют или происходят другие подобные случаи. Помимо расхода управленческой энергии происходит разделение приказов на две группы. Одни становятся обязательными потому что о них постоянно напоминает начальство, а другие второстепенными, так сказать «необязательными». Это приводит к расшатыванию организационной структуры.^[39]

Игнорирование организационного порядка

При передаче приказов руководство адресует ее «перепрыгивая» через звенья организационной цепочки напрямую к начальнику подразделений, перепрыгивая через среднее звено. В некоторых компаниях процент приказов, отдаваемых генеральным директором достигал 70%. Так же случается, что приказы и распоряжения просто забываются. Такие моменты негативно сказывается на организационной структуре, падает авторитет среднего звена управления, изданных приказов и т.д.^[40]

Разрыв между решениями и их реализацией

Важным показателем управляемости организации является степень осуществляемости в ней управленческих решений. То есть насколько полно и верно были выполнены принятые на верхнем уровне решения. Этот показатель и будет отражать реальное положение дел в организации. По статистике реальная управляемость для средних российских компаний составляет 60%.^[41]

Стагнация

Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях разных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. По сути это просто боязнь изменений, боязнь того что какое-либо решение может быть ошибочным т.д.^[42]