Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией («Что же такое жизненный цикл?»).pdf

В организациях–младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или, когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации–младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса. Большинство таких компаний не отличаются продуманным управлением. У них нет талантливых лидеров, способных заменить основателей.

Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности:

• она ориентируется на действие и на использование представляющихся возможностей и, таким образом,
• она не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил, следовательно,
• функционирует не согласованно и поэтому
• сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и таким образом управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит,
• руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями, и таким образом,
• преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации.

Организации на этапе Младенчества часто жалуются на нехватку капитала, и в своих попытках генерировать наличность они делают несколько фундаментальных ошибок:

 Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе.

 Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек.

 Продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы.

Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию. Первоначально, когда подобные решения осуществляются на практике, симптомы дефицита денежных средств временно исчезают. Однако в долгосрочной перспективе эти ошибочные действия лишь обостряют болезнь.^[15]

Смерть в младенческом возрасте

Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Основатели здоровых компаний–младенцев ощущают свою способность контролировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ни один из повседневных кризисов не является смертельно опасным. Основатели работают по многу часов в день, отказываются делегировать полномочия, единолично принимают все решения и испытывают от этого удовольствие. Смерть организации–младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности.

Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю следующую ситуацию: организация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность к бренду; поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов.^[16]

Проблемы младенческого возраста

Нормальные

• Ориентация на продукт
• Анализирующие инвесторы
• Преданность не зависит от риска
• Негативный поток денежных средств
• Подкрепляемая преданность
• Отсутствие управленческой структуры
• Наличие небольшого числа систем
• Отсутствие делегирования полномочий
• Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других
• Ошибки
• Управление от кризиса к кризису
• Кратковременное Младенчество
• Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций

Аномальные

• Преждевременная ориентация на сбыт
• Сомневающиеся инвесторы
• Преданность ослабевает под влиянием риска
• Непредвиденный негативный поток денежных средств
• Ослабление преданности
• Преждевременное делегирование полномочий
• Преждевременное появление правил, систем, процедур
• Утрата контроля основателем
• Нежелание прислушиваться к другим мнениям; самонадеянность
• Отсутствие пространства для совершения ошибок
• Неуправляемые кризисы
• Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций

Этап «Давай–Давай»

Что представляет собой организация на этапе «Давай–Давай»? На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя очень самонадеянными.

Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели. Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай–Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать.

На этапе «Давай–Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работников в разное время и на самых разных условиях. Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет. Однако на данном этапе компания не имеет ни времени, ни желания заниматься отсевом случайных людей. Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт и неопределенность задач и обязанностей сокращают продолжительность активных периодов. Менеджеры перескакивают с одной задачи на другую, пытаясь решать их одновременно. И организациям, и их менеджерам не хватает фокуса. Если такое отсутствие фокусировки усилий продолжается, то организация может стать банкротом.

Компании организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они реагируют скорее на возможности, а не организуют или позиционируют себя для использования тех возможностей, которые они создадут в будущем. Они стимулируются благоприятными возможностями, а не стимулируют появление этих возможностей сами.

Разработка правил и норм указывает на появление организующей подсистемы и переход к следующему этапу развития — этапу Юности.Неспособность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы указывает на наличие патологии, называемой западней основателя.^[17]

Западня основателя

Основатели являются для своих компаний и основными активами, и основными источниками риска. Компании перерастают возможности своих основателей и в философии управления и в персональном имидже. Они не могут больше существовать как театр одного актера. Это происходит тогда, когда основатели, пытающиеся делегировать полномочия и ответственность подчиненным, приходят в конечном итоге к децентрализации управления и утрате контроля над организацией.

Это период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимаемого положения к более профессиональному менеджменту. Этот процесс осуществляется на этапе Юности компании. Если компания не осуществляет такого перехода, то она попадает в западню основателя.

Проблемы компаний, достигших этапа «Давай–Давай»

Нормальные

• Концентрация ресурсов
• Ориентация на сбыт
• Поиск того, что еще можно сделать
• Сбыт, превышающий возможности доставки
• Недостаточный контроль издержек
• Недостаточно организованные собрания персонала
• Отсутствие продуманной системы оплаты труда
• Руководство все чаще осуществляется на расстоянии
• Нечеткие обязанности
• Компания является субъектом критики
• Внутренняя дезинтеграция
• Разрушение инфраструктуры
• Работоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей
• Основатель незаменим

Аномальные

• Отсутствие фокуса
• Размазывание ресурсов
• Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль
• Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество
• Отсутствие контроля издержек
• Отсутствие собраний персонала
• Синдром чайки
• Руководство находится в состоянии паранойи
• Отсутствие коммуникаций
• Компания является объектом юридических санкций
• Падение взаимного доверия и уважения
• Распад инфраструктуры
• Все является приоритетом!!!
• Основатель по–прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения

«Юность»

На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров.

Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам:

• «мы или они» (старожилы против новичков);
• противоречивости организационных целей;
• непоследовательности систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний.

Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера–предпринимателя и последующей смерти организации. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:

• делегирование полномочий;
• смена руководства;
• смена целей.

Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры — перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот новый человек становится генеральным директором или вице–президентом компании, и его целью является принятие на себя управленческих функций от основателя компании.

Когда же наступает момент передачи управления в руки профессионального менеджера? Тогда, когда компания работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не умещается на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений.^[18]

Развод

Конфликты проявляются во фракционном поведении. Администрация и работники разбиваются на группировки — одна за, а другая против любого проекта, системы или индивида. Конфликт и его тяжелые последствия приводят к росту числа увольнений, в особенности среди работников, склонных к предпринимательству. Энергия, которая раньше направлялась исключительно на рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена вовнутрь компании. Люди тратят силы на внутренние стычки — регулярные конфликты, которые стимулируют активное распространение слухов или сами подпитываются этими слухами. В компаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные и склонные к риску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше организованные партнеры–администраторы противодействуют своим креативным партнерам и стараются их выжить.

Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль, то она переходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета.