Файл: Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении организации ПАО «Сбербанк».pdf

Таким образом, мотивация работника включает в себя изучение мотивов сотрудника, то есть что заставляет его эффективно трудиться, и создание под них такой системы стимулирования, чтобы она эффективно воздействовала на эти мотивы.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Поскольку у работника есть ряд жизненно важных потребностей, для удовлетворения которых нужны деньги, работодатель может использовать этот факт в пользу организации. Так предлагая сотруднику материальное вознаграждение, он может стимулировать его работать эффективнее. Однако, чем больше денег получает человек, тем слабее их наличие мотивирует его работать лучше. Связано это с социальной природой человека и его потребностями в признании, достижениях, общении - с потребностями, которые сложно удовлетворить деньгами. В связи с этим эксперты выделяют два способа мотивации персонала: материальный (финансовый) и неэкономический (без прямой передачи сотруднику денежных средств). На рисунке 2 выделены виды вознаграждения за труд.

Рисунок 2 Виды вознаграждения за труд^[8]

Заработная плата – основной вид материального вознаграждения персонала. Поскольку зарплата позволяет удовлетворять большинство потребностей работника, то получение её является для него мотивацией к хорошему труду. Таким образом, чем лучше работает сотрудник, тем выше должна быть его зарплата, и чем выше будет зарплата, тем лучше он будет стараться на благо фирмы. Если для оценки деятельности работника можно установить норматив, то расчет с персоналом проводится по тарифной ставке. В ситуациях, когда норму рассчитать невозможно, то зарплата выплачивается исходя из выполнения должностных обязанностей.

В то время, как оклад выплачивается сотруднику каждый месяц в фиксированной сумме, существует другой способ поощрить сотрудника материально: с помощью премии.

Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодные повышения заработной платы^[9] и чтобы премия была эффективной, необходимо, чтобы она выплачивалась один раз в год, иначе она превратится в глазах работников в заработную плату и лишится своего стимулирующего воздействия.

Основаниями для премирования могут служить:

1. Экономия ресурсов;
2. Увеличение объемов реализации и прибыли;
3. Снижение издержек;
4. Рост курса акций;
5. Повышение качества;
6. Научные достижения;
7. Успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
8. Исключительные заслуги перед организацией.

Обычно для премирования рабочего достаточно достижения 1-2 показателей, для служащих и специалистов – 2-3 показателя. Чтобы премия действительно имела своё мотивирующее воздействие, она должна составлять около 30% от основного заработка, что подметил ещё Ф.Тейлор. В зависимости от уровня занимаемой должности премия может составлять для рабочих: 10-30%, для менеджеров среднего звена: 10-40% и для руководителей высшего уровня: 15-50%.

Премиальные выплаты по степени пропорциональности делятся на^[10]:

1. Выплаты пропорциональны полученному результату;
2. Выплаты непропорциональные полученному результату:
   1. Акцентирующие выплаты (суммы растут быстрее результатов);
   2. Нивелирующие выплаты (суммы растут медленнее результатов).

Акцентирующие выплаты применяются в тех случаях, когда нужно простимулировать передовиков и поднять уровень качества в организации. Нивелирующие выплаты применяются тогда, когда нужно подтянуть отстающих до уровня передовиков, тем самым сбалансировав качество работы во всей организации.

Еще одной формой материального стимулирования может служить участие в предпринимательстве, которое включает в себя: участие в прибыли и участие в собственности.

Практика участия в прибыли стала применяться с конца 19 века. Суть её заключается в том, что заработная плата работника зависит от размера чистой прибыли, которую имеет организация. Данный подход позволяет создать прямую зависимость между эффективностью труда и размером материального вознаграждения. Важно, чтобы выплаты, которые будет получать персонал, были ежемесячны, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих усилий. Однако, есть у данного подхода и свои недостатки: размер прибыли не всегда зависит напрямую от деятельности работника, что приводит к тому, что работнику сложно оценить размер своего вклада в общее дело, а руководству тяжело оценить размер вознаграждения, который должен причитаться сотруднику. Поэтому данный подход, как правило, используется в отношении продающего персонала. Вторым недостатком участия в прибыли может, является так называемое участие в убытках: если заработная плата специалиста формируется из прибыли организации, то в случае её отсутствия, сотруднику придется довольствоваться лишь фиксированным, минимальным окладом^[11].

Второй вариант участия в предпринимательстве: участие в собственности предполагает продажу работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Выдача акций позволяет привязать работника к компании и создать у него мотивацию усердно трудиться для достижения целей фирмы. Самая высокая мотивация у владельца компании, а если сделать работников совладельцами, то можно добиться большего результата в мотивировании персонала.

В отношении руководителей фирм зачастую используется метод бонусов – это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, которые призваны заинтересовать руководителей добиться повышения финансовых показателей фирмы.

Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:

1. Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к достижениям отдельного сотрудника;
2. Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых работ, для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.

Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых компаниях прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть у каждого работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет вознаграждений в соответствии с их потребностями и вкладом в работу.

Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала: организационные и морально-психологические (таблица 1).

Таблица 1

Неэкономические методы мотивации персонала

С помощью нематериальной мотивации возможно поднять эффективность труда на 20%^[12]. Роль нематериального вознаграждения особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего или высшего звена. Такие люди как правило воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой^[13].

Зачастую руководители отдают предпочтение нематериальным способам мотивации из-за желания сэкономить на них и получить бесплатный результат. На практике оказывается, что бывает сложно подобрать действенный метод, с помощью которого удастся повысить мотивацию персонала, не изменяя фонд оплаты труда. Даже казалось бы хороший метод в неправильной интерпретации и при неверном применении может наоборот, демотивировать сотрудников. Предлагается рассмотреть опыт ООО «Информационная служба «Красный телефон», которая располагается в Москве. Её генеральный директор Виктор Нечипоренко предлагает следующие методы нематериальной мотивации, которые используются у них в компании^[14]:

1. Гибкий график. Для организации имеет значение, чтобы задача была выполнена в срок, а вот каким способом или сколько времени над ней будет работать подчиненный – это уже дело самого сотрудника. Кому-то удобно начать пораньше, а кому-то попозже. В результате работник получает возможность контролировать свой рабочий процесс, выстраивать его удобным образом для себя, что позволит поднять работоспособность и удовлетворение результатами работы.
2. Возможность подрабатывать. Важно, чтобы специалисту было удобно и приятно работать в организации. Если он сомневается в правильности своего выбора места работы, то ожидать от него полной самоотдачи не стоит. Поэтому можно дать сотруднику возможность работать не на полную ставку, пока он не поймет в какой организации ему работать приятнее.
3. Персональный рабочий участок. Когда сотрудник получает возможность работать над своим собственным проектом, то его статус становится более высоким, отношение коллег к нему становится иным, растет в своих глазах и самое главное – получает управленческий опыт.
4. Красивое название должности. Если специалисту важно, чтобы должность, которую он занимает, являлась престижной, то можно переименовать её для этого сотрудника. Организации не важно, кто будет работать над проектом: «оператор» или «менеджер», важно, чтобы работа была выполнена качественно и в срок.
5. Участие в важных встречах. Осознание того, что сотрудник приглашен на встречу с важным клиентом в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека и его авторитет в глазах остального персонала организации.
6. Право первого выбора. Важно дать сотруднику возможность самостоятельно выбирать то как будет организована его работа: с какими клиентами придется иметь дело, когда выходить в отпуск, какие бонусы получать за хорошую работу.
7. Персональная помощь. Не стоит оставлять без внимания личные просьбы сотрудников. Руководителю может оказаться не сложно помочь в решении личной проблемы, а для сотрудника это будет жизненно важно. Такая помощь позволит повысить лояльность сотрудника к организации.
8. Обращение за советом. Если руководитель спрашивает у сотрудника его мнение по какому-либо вопросу, то он таким образом дает понять ему, что его знания как профессионала ценят и уважают как человека.
9. Публичная благодарность. Ругать нужно тет-а-тет, а хвалить при всех.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме. Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей. Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

Глава 2. Система мотивации персонала в ПАО Сбербанк

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО Сбербанк

Публичное акционерное общество "Сбербанк России" является кредитной организацией.

Банк создан с наименованиями "Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР", "Сбербанк РСФСР", в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 29 мая 2015 года наименование Банка изменен на Публичное акционерное общество "Сбербанк России", ПАО Сбербанк.

Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации.

Полное фирменное название Банка: Публичное акционерное общество "Сбербанк России".

Сокращенное фирменное название Банка: ПАО "Сбербанк".

Банк является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения.

Органами управления ПАО "Сбербанк" являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка, единоличный исполнительный орган - Президент, Председатель Правления Банка.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);