Файл: Японская модель менеджмента (ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 95
Скачиваний: 2
Одним из основных направлений работы в рамках системы управления производством на японских предприятиях является систематическое повышение качества выпускаемой продукции. Система контроля качества является двухуровневой, на первом уровне организуется общефирменная система контроля качества, которая находится во взаимосвязи с совокупностью горизонтальных связей с иными функциональными подразделениями компании. Система качества на данном уровне обеспечивает поддержание определенного уровня качества производимой продукции в общекорпоративном масштабе.
Система управления качеством на втором уровне представляет собой организованную работу кружков качества, которые создаются в низших производственных подразделениях и целью которых является решение локальных задач. Их деятельность позволяет повысить эффективность производственного процесса, увеличить производительность труда на производственных участках. В этих «кружках» обычно объединяются 8-10 человек, работающих на одном участке [14, с. 113].
Кроме того, на японских предприятиях собирают и используют данные о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей (принцип «прослеживаемости продукции»). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные позволяют оценить качество продукции и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими предприятиями. Система управления качеством обеспечивает серьезные конкурентные преимущества товаров и услуг японских предприятий [12, с. 69].
С середины XX века японская система управления перосналом основывается на идеях У. Э. Деминга, который исследовал мотивацию и подробно рассматривал в своих работах феномен страха сотрудников перед увольнением. Данные идеи легки в основу концепцию системы пожизненного найма. Стоит отметить, что на данном этапе данную систему реализуют около 35% рабочей силы Японии, которая трудоустроена в крупных фирмах или государственных учреждениях [5, с. 99].
Смысл системы пожизненного найма заключается в следующем: найм персонала в японских компаниях осуществляется 1 раз в год, как правило, он совпадает по времени с массовым выпуском молодых специалистов из различных учебных заведений. Важно, что вне зависимости от уровня образования принятый сотрудник начинает работать, занимая самую низкую должность. Продвижение по карьерной лестнице происходит только среди тех сотрудников, которые отработали в организации достаточно длительный срок.
Таким образом, реализуется демотивация молодых сотрудников компании к «подсиживанию» своих коллег, что способствует воспитанию в них доверительного отношения к старшим сотрудникам [10, с. 109].
Особенно важно отметить, что процесс увольнения персонала является наказанием для сотрудников компании. Как правило, фирмы – конкуренты не рассматривают как специалистов уволенных сотрудников. Таким работникам, безусловно, можно трудоустроиться на другое предприятие, но их труд будет оцениваться очень низкой заработной платой без возможности карьерного роста.
В японской системе управления персоналом большое внимание уделяется развитию персонала, а именно подготовке и переподготовке кадров. Повышение квалификации сотрудников японских компаний происходит благодаря реализации различных курсов и программам обучения персонала. Поскольку подготовка и переподготовка кадров осуществляется в японских компаниях на постоянной основе, такие фирмы способны своевременно и в полной мере реагировать на динамично изменяющиеся условия внешней среды. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой [1, с. 104].
Немаловажное значение в японской системе управления персоналом отводится принципу непрерывного обучения. Причем целью обучения является не получение материальных благ, а самосовершенствование и повышение мастерства на благо общих коллективных интересов. Японцы умеют быстро перенимать новые технологии и методы организации производства и с легкостью адаптируют их в свою модель экономики. Они постоянно анализируют зарубежные достижения и ошибки и умеют извлекать выгоду из чужого опыта.
Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.
Обучение персонала в большинстве случаев происходит в процессе производства или без отрыва от него. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании [7, с. 94].
В системе мотивации персонала к главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее двадцати лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника [8, с. 126].
Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях [13, с. 42].
Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений». Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия [21, с. 109].
Во многих японских компаниях использовалась система принятия решений «рингисэй». Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшими руководителями, утверждающими решение. Важно, что система «рингсэй» не лишена и недостатков.
Принято считать, что она должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей. В таком виде система «рингисэй» часто превращается в бесполезный механизм [20, с. 51].
Продвижение по карьерной лестнице происходит в зависимости от возраста и стажа. А чтобы стать начальником, компании проводят экзамены на чин. Интересно, что при этом не допускается, чтобы вышестоящий начальник был моложе нижестоящего, потому не сдав экзамен на должность один раз, японец скорее всего не сможет претендовать на нее в следующем году, так как перерастет ее. Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным [15, с. 47].
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции.
Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.
Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [17, с. 83].
Администрация предприятия планирует меры и контролирует развитие карьеры каждого работника (рис. 1):
Рисунок 1 - Меры по развитию карьеры работников японских предприятий [25 ,с. 93]
Методика проверок такова карьерного роста сотрудников японских предприятий такова, что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителя.
Причем анализ результатов самооценки работника является дополнительным критерием, позволяющим составить на него более полную характеристику. Например, в корпорации «Мицубиси» оценки работников проводятся ежегодно, а в ряде других компаний даже два раза в год [17, с. 81].
Принято считать, что деятельность профсоюзов всегда оппозиционна по отношению к деятельности менеджмента предприятия. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы [13, с. 37].
Профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем [22, с. 80].
Другими словами профсоюзы в Японии защищают и рабочих и работодателей. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих, в конечном счете, зависят от процветания фирмы [7, с. 92].
Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.
Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.
При полярных различиях, между ними, однако, имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5 - 8 лет, то японские - на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально - экономического развития их стран [3, с. 104].
Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII - XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм, и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности [3, с. 118].