Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ).pdf

В следующей главе мы определим, как связан SWOT-анализ с другими инструментами стратегического планирования.

1.2. Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

В этом параграфе мы выясним, с помощью каких инструментов можно включить и обосновать другие факторы в матрицу SWOT.

В процессе анализа литературы мы заметили, что разные экономисты рекомендуют при оценке внутренних и внешних сторон SWOT-анализа использовать довольно широкий набор инструментов.

Вот, например, С. Кузнецова и В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес системы (анализ создания цепочки ценностей), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST-анализ, модель 7S McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг-микс.^[21] Хотя, данный список неполный, так как, отсутствует такая модель, как 5 сил Портера и другие.

Такой большой выбор инструментов, которые можно применять вместе со SWOT-анализом, подтверждается описанной ситуацией Д. Дженстера^[22], где на общем собрании руководства, представители^[23] разных отделов обсуждали методику оценки внутренней среды. Получилось так, что все члены группы согласились объединить собранную информацию о фирме в матрице SWOT, однако, каждый из присутствующих подчеркнул, что использовал разные инструменты для сбора данных. Из таких используемых инструментов были названы, критические факторы успеха. Такие факторы представляют собой гарантию успеха и преимущество перед конкурентами, для конкретной фирмы. Так же руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемый к каждому продукту в компании, чтобы оценить его вклад в прибыль, а еще долю затрат на производство всей продукции. Такого же подхода придерживается А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд^[24] при оценке конкурентоспособности фирмы. Они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон компании, необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю. Этот процесс тесно связан с анализом стратегических издержек. Дальше руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения. Это показатели рентабельности и различные коэффициенты. И в конце, выявление ключевых компетенций, отметили как одно из основополагающих для оценки сильных и слабых сторон фирмы. Исходя из определения экспертов Bain & Company ^[25], ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество для фирмы и способствуют выходу на новый рынок, а так же расширению влияния на текущем. Ключевые компетенции позволяют интегрировать текущие ресурсы для достижения эффекта синергии. Профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса К.К Прахалад, как основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с американским специалистом по вопросам менеджмента и стратегии управления Гэри Хэмелом, дают определение ключевой компетенции, как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям»^[26] Однако, они подчеркивают, что ключевые компетенции являются уникальными, если представляются именно такими в глазах конкурентов, а не по мнению руководителей фирмы. Верно, допустим, новые технологические разработки, которые трудно повторить конкурентам, при их правильном использовании, станут весомым преимуществом в конкурентной борьбе и даст возможность занять лидирующие позиции на рынке. Еще на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четкую видимую выгоду для потребителей.^[27] С этим согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенций до технологии или ноу-хау, а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»^[28]

Отсюда следует, что в процессе определения существующих ключевых компетенций, которыми должен обладать любой бизнес, для достижения поставленных целей, выявляются несоответствия между тем, что уже есть» и тем, что «должно быть».

Сделав анализ инструментов, используемых разными авторами, будет неплохо, если сформулировать всё это, для наглядности, в виде таблицы. Где разобьём инструменты в зависимости от того, для какого анализа (внутренней или внешней среды) их можно применить.

Таблица1. Инструменты для анализа положения фирмы

Источник: составлено на основе подходов авторов С. Кузнецова, В. Макрова, Дженстер Д., Шестов. А.

Конечно же, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты, но использование приведенного перечня, на мой взгляд, способны дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы. К примеру. Модель 7S McKinsey ^[29] которая состоит из таких элементов, как Strategy – стратегия, Structure – структура, Systems – системы, Skills – навыки, Staff – сотрудники, Style – стиль и Shared Values – совместные ценности. Определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления руководства, система взаимодействия сотрудников и менеджеров, а также их ценные навыки. Оценить производственный отдел фирмы, поможет использование анализа создания цепочки ценностей и анализ стратегических издержек. ^[30]Дать оценку маркетинговым компаниям поможет маркетинг-микс или теория 4P (Product, Price, Placement, Promotion)^[31] Финансы компании можно анализировать с помощью разных показателей прибыльности и рентабельности. При помощи определения критических факторов успеха, как ключевых показателей, можно найти слабые места по всем функциональным отделам. Определение ключевых факторов успеха, в большинстве случаем, касается таких функциональных отделов, как исследования, разработки, кадры и производство.

Теперь, что же касается внешней среды, на мой взгляд, 5 сил Портера и PEST-анализ, дополняют друг друга. 5 сил Портера – Субституты, Новые Игроки, Поставщики, Потребители, Конкуренты. Этот анализ позволяет собрать информацию о внешней микросреде^[32], тогда как PEST-анализ – Political, Economical, Social, Technological, анализирует данные внешней макросреды.^[33] Стоит также отметить выводы, сделанные в первом параграфе, где приводилась критика PEST-анализа о поверхностном рассмотрении макроокружения и об ограниченности инструмента лишь четырьмя факторами. В целом, я согласен с данной критикой и поэтому предлагаю дополнить этот анализ такими факторами, как: международный фактор (геополитическая обстановка), культурный фактор (особенности субкультур и изменение общественных ценностей), экологический фактор (наличие природных ресурсов, стихийные бедствия, климат, законодательство в этой сфере). Предложенные специалистами остальные характеристики макросреды, такие как, демографические, правовые и финансовые, по моему мнению, входят в компоненты PEST-анализа. Демографический в S, правовой в P, а финансовый в E.

Подводя итог, в первой главе мы определили характеристики SWOT-анализа, привели некоторые исторические данные о его появлении в стратегическом м планировании. Также выяснили его положительные стороны, такие как, наглядность и комплексность подхода. Были разобраны четыре компонента SWOT-анализа, два из которых Strengths и Weaknesses, подчиняются управлению внутри компании, а остальные два Opportunities и Threats воздействуют на компанию извне, к которым компания может только адаптироваться. Взяв за основу мнения экспертов, мы проанализировали перечень тех инструментов, которые могут быть использованы вместе со SWOT-анализом, для поиска и сбора информации при формулировке сил, слабостей, возможностей и угроз.

В следующей главе наша задача, это составить алгоритм применения SWOT-анализа, основываясь на различных подходах экспертов к этому процессу. Еще нужно проанализировать возможные сложности, с которыми могут сталкиваться руководители, при проведении данного анализа.

1.3. Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа

При всей простоте SWOT-анализа, многие замечают, что из-за совершенно разных подходов к методу использования и недостаточной квалификации сотрудников, результаты SWOT-анализа, оказываются либо нереалистичными, либо не приводят к нужному результату.

Давайте перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты:

Ошибка в разделении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой встречающейся ошибкой является путаница среди руководителей о том, чем же всё-таки отличаются сильные стороны компании от возможностей рынка. И такая же ошибка между слабыми сторонами фирмы и угрозами рынка. ^[34] Общее правило звучит так: «отнесение факторов к внешним, возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы»^[35] Но стоит заметить, что иногда фирма может воздействовать лишь частично, например взаимодействие поставщиками, и вот тут, трудно будет отнести это к внешнему или внутреннему фактору. В таком случае, менеджеру будет необходимо определить степень влияния и если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям и угрозам.

Ошибка универсальности фраз при формулировании факторов^[36]. Есть менеджеры, которые при составлении матрицы слишком упрощают формулировки, делая матрицу очень универсальной, что она может использоваться для любой фирмы или отрасли, и не нести никакой информационной нагрузки. Данную проблему отмечает практически каждый автор, так как данная ошибка встречается довольно-таки часто. Действительно, если написать в недостатках очень обобщенные короткие фразы на подобии «мало инноваций», «плохой менеджмент», «отличный бренд», то делать выводы об этом будет некорректно. Отсюда следует, чтобы избежать подобного эффекта, требуется каждый фактор делать более конкретизированным и информативным. И еще важный момент, необходимо избегать, при анализе, таких слов как «плохой», «хороший», «слабый», «сильный», «дешевый», «дорогой», так как эти слова несут за собой субъективную оценку. И в дальнейшем это приводит нас к следующей ошибке.

Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При анализе сильных и слабых сторон, ее ресурсов и ключевых компетенций, многие менеджеры, пытаясь показать свой отдел в выгодном свете, могут дать искажённую и субъективную оценку, что в конце концов, приводит к неверным выводам. А вот что же касается ТОП-менеджмента, то отмечается, что не все руководители легко признают неэффективную работу текущей стратегии, в силу своего самолюбия и гордыни. Приведённым аргументам сложно возразить. В этом случае, для анализа деятельности предприятия, можно задействовать не только сотрудников компании, но и привлечь других специалистов со стороны. Такой метод позволит сравнить полученные данные и оценить степень субъективности сотрудников и взгляд со стороны, а значит сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В.И. Черенковым^[37] также можно отнести к проблемам субъективизма, которые искажают реальность. Часть руководителей в зависимости от своего характера и самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают способности конкурентов. Данный автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателей измерения той или иной деятельности предприятия.^[38]

Кроме методологических ошибок, другой проблемой является лишнее давление на менеджеров, отмечаемый Дженстером Д.^[39] По его мнению, менеджеры регулярно подвергаются жесткому давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткие сроки, найти причины отставания в показателях фирмы. В результате такой спешки и под угрозой штрафов, менеджеры не успевают провести детальный анализ. Я соглашусь с мнением автора, потому что действительно, в стрессовых ситуациях менеджеры перебирают методы, чтобы исправить последствия ситуаций, вместо того чтобы, найти корень проблемы.

Думаю, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усечённого анализа».^[40] Здесь имеется ввиду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов, без последующего перекрестного анализа. ^[41]Хотя, существование такой проблемы кажется немного странным, так как в данном случае, процесс происходит с помощью сбора необходимой информации для занесения в таблицу, а не для поиска возможных стратегий. Отсюда следует сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского назначения SWOT-анализа.

Я считаю, что ошибки в выборе показателей для измерения и проблемы недостаточной объективности менеджеров, могут навредить или полностью разрушить структуру анализа. Хотя, данные проблемы и носят универсальный характер, с ними может столкнуться практически любая компания, применяющая разные модели стратегического планирования. Поэтому данные проблемы, можно отнести к недостаткам исключительно SWOT-анализа. Даже наличие компетентных сотрудников, пытающихся скрыть реальную информацию, необходимую для проведения полного анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и так же для всех остальных инструментов. Конечно, универсальность фраз при формулировке, достаточно несложно устранить при помощи тщательного анализа, который в свою очередь, можно провести используя другие инструменты, о которых упоминалось в работе ранее.

ГЛАВА 2. АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

2.1. Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз

В процессе анализа литературы автором данной работы, было замечено, что эксперты в области стратегического менеджмента используют разные способы проведения SWOT-анализа^[42]. Отталкиваясь от трудов этих авторов^[43], был сформулирован алгоритм, который получилось изобразить следующим образом:

Рисунок 3. Алгоритм SWOT-анализа

Источник: составлено автором на основе трудов Н.Н. Молчанова, Е. Голубковой, Д. Гвозденко, В. Ворониной^[44], А.Н. Шестова^[45].

Данные этапы алгоритма мы разберем в этом и следующем параграфе.

Единогласным мнением авторов, в качестве первого шага, признается определение цели SWOT-анализа. Как и было сказано в первой главе, суть данного инструмента заключается, в одной из поставленных целей, а именно SWOT-анализ может служить для поиска и выявления причин низкой эффективности компании, а также для разработки путей выхода из кризисных ситуаций. Ну и конечно же, одной из причин использования данного анализа является, то что он позволяет найти новые возможности и скорректировать стратегию, для дальнейшего развития и бизнеса.