Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ).pdf

Как и упоминалось в первом параграфе, объектом SWOT-анализа может стать не только компания, но и ее производимый продукт, рынок сбыта, а также группа покупателей. Исходя из этого вторым шагом будет определение объекта. Авторами отмечается^[46], что чем меньше объект SWOT-анализа, тем больше будет результат от его проведения. В целом я соглашусь с мнением В. Ворониной и Д. Кокарева, поскольку, если делать анализ в общем, у определенной фирмы имеющей два или более направления деятельности, то составленные при помощи SWOT-анализа факторы, будут иметь довольно-таки очень размытую информацию. Я считаю, как и упомянутый автор, что в таком случае, будет разумно разделить объект анализа на более мелкие части и для каждого из них составить свою отдельную матрицу. Для примера, можно сегментировать компанию, по направлению бизнеса, выпускаемой продукции, по каждому региону, в которых она ведет свою деятельность и по отдельным группам потребителей. Так получится анализ с более конкретной информацией, с которой будет намного удобнее взаимодействовать в дальнейшем. Ну и кончено, это даст руководителям, более достоверные данные о текущем положении компании на рынке. Хотя, на мой взгляд, если компания небольшая по объёму выпускаемой продукции или по количеству персонала, то разумнее будет проводить SWOT-анализ по всей фирме.

Дальше необходимо будет подобрать экспертов, которые смогут собрать и предоставить необходимую информацию о деятельности компании. Целесообразнее всего в таком случае, выбрать в качестве экспертов, представителей функциональных единиц (производство, маркетинг, финансы, кадры) для того чтобы проанализировать сильные и слабые стороны в разных отделах. Более того, справедливо заметили в своём исследовании В.М. Воронина и Д.В. Коварев^[47], что довольно часто руководители не замечают недостатки в своём отделе, но зато могут найти их в смежных подразделениях. Допустим, что фирма воспользуется услугами приглашенного специалиста, которому в самом начале неизвестно о внутреннем состоянии и положении предприятия. К примеру, отношения подчиненных и руководителей, а такие документы, как финансовая отчетность, считаются строго конфиденциальной информацией. Я считаю, что оптимальным вариантом, будет провести опрос среди представителей отделов, которые могут дополнить и скорректировать информацию, если какие-то отчётные документы нет возможности предоставить. А также, если сбор данных внешней среды возможен только при помощи вторичной информации (опубликованные отчеты отраслевых организаций, публикации государственных органов), то внутреннюю ситуацию о фирме, ничего так не сможет передать, как первичная информация. Однако на ее сбор и обработку уйдут достаточно большое количество средств.^[48]

По моему мнению, для сбора первичной информации в фирме, подойдет анкетирование. Так как, данный метод, с точки зрения удобства, является более оптимальным. Представители отделов, выбирают для себя подходящее время на её заполнение, что даёт возможность не отвлекаться от привычного рабочего расписания, чем по сравнению, с прохождением интервью. Чтобы получить представление о внутреннем состоянии организации, в раздаточной анкете лучше использовать открытые и закрытые вопросы. Даже несмотря на то, что открытые вопросы, с точки зрения обработки данных, не очень удобны, чем закрытые, они позволяют получить дополнительную информацию и послужат точкой опоры, при составлении внутренних сильных и слабых сторон фирмы. В свою очередь, закрытая форма наиболее удобна при следующей обработке результатов анкетирования и будет применяться в случае, когда потребуется четкий ответ на поставленные вопросы. Более того, можно использовать вопросы с вариантами Да/Нет. Также могут быть использованы вопросы с заданной шкалой оценок, особенно в вопросах о корпоративной культуре или об отношениях внутри коллектива. Кроме этого, лучше опираться на следующие рекомендации составления вопросов^[49]: поскольку опрос проводится без устной беседы, то есть нет возможности объяснить респонденту каждый вопрос, то все вопросы должны быть конкретными, ясными и однозначными. Также вопросы по смыслу должны быть сгруппированы в блоки. Ф. Котлер и К.Л. Келлер^[50] акцентируют своё внимание на том, что сформулированные вопросы не должны быть подсказкой и не наводить респондента на «правильный» ответ.

Что же касается способа расположения вопросов, то тут мнения специалистов расходятся. Н.Н. Молчанов^[51] в своих рекомендациях предлагает, наиболее сложные вопросы, размещать в середине анкеты (метод «воронки») А вот И.А. Аренков советует их разместить в конце анкеты.^[52] Мне кажется, что лучше отдать предпочтение размещению вопросов по принципу «воронки», так как, в процессе заполнения анкеты у респондентов снижается интерес и теряется концентрация. И благодаря же причине, анкету не стоит делать большой, а иначе из-за утомления, качество полученной информации, может быть далека от реальности. Конечно же в анкете лучше учесть правила вежливости, например, обращение к респонденту и благодарность за прохождение опроса в конце данной анкеты.

Следующий шаг нужно начать со сбора базы данных для определения внутренних факторов, таких как, сильные и слабые стороны фирмы. Этот этап, лучше осуществлять в сформированной группе экспертов, так как у них есть полный доступ к внутренним отчетам и документам организации. Особенно важно при прохождении опроса, чтобы SWOT-анализ основывался на объективных результатах исследований, а не выстраивался на догадках. В. Воронина и К. Кокарев^[53] предлагают для поиска и сбора необходимой информационной базы, воспользоваться всеми доступными источниками в компании. Такими как аналитические отчеты, бюджеты, бизнес-план, маркетинговый план, инвестиционный план, внутренняя статистическая информация. По мнению другого автора, предлагалось в дополнении к этому, пользоваться информацией от торговых сетей и интернет ресурсов^[54], что в принципе, в наше время технологий, является неотъемлемым инструментом для поиска и сбора информации. К тому же считается более целесообразно использовать каталоги у конкурентов, посещение выставок и изучение правительственной статистики. Соглашусь, что последние три источника действительно относятся к очень важным, так как позволяют провести сравнительный анализ с конкурентами на рынке. Потому как мы уже выяснили в первой главе, что оценивать сильные и слабые стороны фирмы, можно после сравнения показателей с конкурирующими компаниями. Метод сбора данных в фирме называется сбором вторичной информации, т.е. тех данных, которые на момент сбора уже существуют в том или ином виде.^[55] Как считает Н.Н. Молчанов, вторичная информация, позволяет проанализировать внутреннюю ситуацию в фирме и обеспечивает преимущества за счет того, что экономит время на её получение. С этим я полностью соглашусь, поскольку сбор такой первичной информации, например, как составление и обработка результатов анкеты, предполагает проведение исследований, что значительно тратит наше время и слишком замедляет процесс разработки необходимой стратегии. Здесь же производится формулирование найденных сильных и слабых сторон фирмы. Теперь, чтобы выполнить такую задачу более тщательно, специалисты предлагают разделить внутренние среды фирмы на функциональные отделы: производство, маркетинг, управление предприятием, персонал, финансы, логистика, инновационная деятельность в фирме, характер взаимодействия с клиентами.^[56] Для поиска информации и ее оптимизации с функциональных отделов, можно применять те инструменты, которые были показаны в таблице 1. К примеру, определение ключевых компетенций, использование модели 7S McKinsey, помогут найти и определить сильные и слабые стороны в отношениях между руководителями и подчиненными, с точки зрения корпоративной культуры. Если сформулировать цепочку создания ценности и сравнить её с теми конкурентами, которых выбрали как эталон для подражания, то это позволит судить о преимуществах и недостатках на нашем производстве.

Следующий шаг, это составление возможностей и угроз внешней среды. Мне кажется, что данные о внешней среде фирмы, нужно собирать как группе руководителей отделов, так и приглашенным экспертам, отталкиваясь от опубликованных данных. Некоторые авторы считают, что лучше рассматривать внешнее окружение фирмы в трёх измерениях: с точки зрения страны, в которой ведётся бизнес, с точки зрения отрасли и с точки зрения самого предприятия.^[57] Мне кажется, нет смысла включать последний фактор, так как это будет дублировать информацию полученную в первых двух измерениях. На мой взгляд, лучше использовать сбор информации, о внешнем окружении предприятия, при помощи PEST-анализа, а для обзора макросреды использовать 5 сил Портера. Это позволит выявить вкусы и предпочтения потребителей, профилей новых игроков на рынке, главных конкурентов, поставщиков и существующих субститутов на рынке. Хотя, более оптимальным, на мой взгляд, для тщательного поиска всего разнообразия факторов внешней среды будет интеграция подходов Е. Голубкова, PEST-анализа, а также экологический, культурный и международный факторы, в виде таблицы 2 и дальше уже проведение отдельного анализ 5 сил Портера. Данный подход, думаю, наиболее правильный, поскольку рассмотрение отдельного влияния на страну и на отрасль, не даст нам упустить какой-либо фактор. В ячейках таблицы 2, обозначим условные примеры, чтобы показать, что влияние на страну и отрасль может отличаться.

Таблица 2. Выявление широкого спектра угроз и возможностей внешней среды

Источник: составлено автором на основе трудов Е. Голубкова, В. Ворониной^[58], Д. Кокарева.

Во время сбора информации о внешней среде довольно часто можно столкнуться с чрезмерно большим объемом данных. Следовательно, полученный объем требуется отфильтровать и выделить только те факторы, которые оказывают влияние на деятельность компании. Некоторые эксперты предлагают проводить PEST-анализ, через маску Маркетинг-микс ^[59], чтобы отследить, что тот или иной фактор внешней среды, всё-таки оказывает влияние на положение фирмы на рынке. Другая же часть авторов считает, что лучше составлять таблицы «возможности – сильные стороны», где на пересечении ставят «-» или «+», всё зависит от того, насколько соответствует та или иная сильная стороны определенной возможности. Хотя, такой подход критикуется некоторыми авторами, так как он не показывает вероятность появления возможности, а если составлять таблицы «угрозы-слабые стороны», то выводы по ней будут еще менее очевидными.^[60] Мне кажется, что наиболее оптимальным подходом для фильтрации возможностей и угроз Гвозденко^[61], которая предлагает сделать анализ факторов по степени вероятности возникновения и по степени влияния на организацию. Так как, вероятность возникновения является одним из ключевых моментов, ведь если мала вероятность какого-то события, то его и нет смысла учитывать при разработке стратегии, так как оно вряд ли сможет оказать какое-либо влияние. И даже если фактор внешней среды, имеет очень высокую вероятность произойти, то необходимо будет проанализировать, насколько он действительно сможет повлиять на деятельность всей фирмы. Отсюда следует, что необходимо включать таблицу такие факторы, которые по одному и другому критерию набирали наивысшую оценку, так как, именно они будут считаться ключевыми при создании стратегии. Можно представить это всё в виде Таблицы 3.

Таблица 3. Отбор факторов внешней среды из выявленных на предыдущем этапе