Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ).pdf

Источник: составлено автором на основе подхода Гвозденко А.Н.

Данную таблицу можно использовать в целом для компании и для отдельного функционального подразделения. Если посмотреть с другой стороны, то допустим, что объектом SWOT-анализа является отдельный продукт, значит фильтрация факторов внешней среды будет более точной, если использовать маски Маркетинг-микса, который упоминал ранее. Так как фильтрация факторов PEST-анализа, осуществляется по степени влияния 4P – Product, Price, Placement и Promotion. Следовательно, факторы внешней среды будут занесены в матрицу с точки зрения влияния на конкретный продукт, а не с точки зрения влияния на фирму в целом.

После того как составили список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, большая часть авторов считает, что необходимо ранжировать факторы по степени приоритета^[62], для того, чтобы было более удобно систематизировать данные в квадратах матрицы.

2.2. Заключительный этап анализа – TOWS-матрица

После того, как нашли и отобрали факторы внешней и внутренней среды, в дальнейшем отфильтровали по ранжированию в соответствии определенными критериями, на заключительном этапе составляем TOWS-матрицу (пересечение внутренних и внешних факторов). В таблице располагаются те факторы, которые отвечают на следующие вопросы:

Таблица 4. TOWS-матрица

Источник: составлено на основе анализа литературы авторов: Гвозденко, А.Н. Heinz Weihrich.

Теперь, что же касается включаемых в анализ факторов, того или иного элемента, то тут нет единого мнения у экспертов. Встречались интервалы, от 5 до 10^[63], оно их может быть больше. Всё зависит от среды, в которой работает фирма, от ее особенностей, от того насколько часто происходят изменения в ней, а еще от количества и качества данных, которыми пользуются специалисты. Например, когда какие-либо угрозы и возможности трудно соотнести с сильными и слабыми сторонами, то их стоит внимательно рассмотреть и в случаем если они окажутся нейтральными по отношению к фирме, то необходимо будет исключить их из таблицы.^[64] Хоть и степень нейтральности тех или иных факторов мы учли на предыдущем шаге, отфильтровав возможности и угрозы, которые с малой степенью вероятности повлияют на деятельность компании. В этом случае, для нераспределенных угроз необходимо будет разработать антирисковые мероприятия, а нераспределенные возможности, авторы предлагают учитывать в дальнейшем при разработке стратегии компании. Еще эксперты советуют в квадратах матрицы, ранжировать стратеги по приоритету.

После того, как составили перекрестный анализ для фирмы, возникает вопрос, а какой фактор и в каком квадрате матрицы использовать первым. Считается, что организация будет действовать исходя из имеющихся ресурсов, а также исходя из внутренний и внешней ситуации на данный момент. На мой взгляд, более подходящим методом при выборе стратегий для реализации, считается подход Голубкова.^[65] По мнению автора, стратегии в квадратах матрицы, разумнее ранжировать в соответствии с их условиями, эффектами и вероятностью реализации. Отбираются первые стратегии, которые в сумме по необходимым ресурсам на реализацию, не превышают показателей ресурсов, которые на данный момент есть у компании. Еще стоит учитывать время на реализацию каждой стратегии, потому что, как мы уже выяснили ранее в работе, SWOT-анализ несет в себе краткосрочный характер. Разработка процесса плана стратегии, должна быть детально описана для конкретных мероприятий.

В результате SWOT-анализа, получившиеся стратегии должны будут регулярно обновляться и при необходимости корректироваться. А вот как часто, зависит от конкретной фирмы, ведь как отмечают авторы Томпсон А.А. и Дж. Стрикленд^[66], внешняя и внутренняя среда нестабильна, и чем динамичнее является окружение, тем чаще стратегические планы должны пересматриваться. К примеру, корректировка стратегии может происходить один раз в год, а может и чаще, все зависит от степени изменения тех или иных факторов экономических показателей, таких как инфляция, рост курса валюты или изменение цен на нефть.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРА «ИНГРИЯ»

3.1. Общие характеристики и сведения о компании

Для применения алгоритма SWOT-анализа на практике был выбран бизнес-инкубатор «Ингрия», который является структурным подразделением ОАО «Технопарк Санкт Петербурга».^[67] Бизнес-инкубатор – организация, занимающаяся поддержкой начинающих предпринимателей, которые мечтают открыть своё дело, но не имеют на это финансовой или технической возможности. Технопарк представляет собой специальный научно-технический комплекс, на базе которого создаются и реализуются инновационные проекты. Технопарк может быть юридическим лицом или структурным подразделением университета (другого высшего учебного заведения), научного центра (научной организации), промышленного предприятия.^[68]

Бизнес-инкубатор был создан в 2008 году и за это время смог помочь более 450 стартапам.^[69] В соответствии с уставом, ОАО «Технопарк Санкт – Петербурга» является коммерческой организацией, юридическом лицом, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. 100% акций принадлежит Санкт-Петербургу^[70], данные представлены в Приложении 1.

Технопарк является ядром системы, который соединяет все свои структурны подразделения. На рисунке 4 схематично показана структура:

Рисунок 4. Подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Источник: составлено автором на основе открытых данных

Несмотря на то, что бизнес-инкубатор является формально подразделением ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», в процессе работы, буду рассматривать его, как отдельную компанию.

3.2. Направления деятельности

Основное направление деятельности бизнес-инкубатора, это помощь начинающим предпринимателям и молодым стартапам, которые ищут финансирование со стороны инвесторов или будущих партнеров. А также осуществляет следующие виды деятельности:

1. Проводит конференции, семинары, тренинги на своих площадках, чтобы постоянно привлекать студентов, инвесторов и новых партнеров.^[71]
2. Ведет сотрудничество с Университетам Санкт-Петербурга, в рамах которого организует практику и стажировку студентов в бизнес-инкубаторе и компаниях партнеров.^[72]
3. Ведет проекты OSIRIS - нацелен на стимулирование серебряной экономики (сегмент экономики, ориентированный на потребителя 50+) и TWIN CAMPUS по поддержке создания и развития новых предпринимательских кампусов Университета ИТМО и Университета XAMK (Финляндия).^[73]
4. Осуществляет консалтинговые услуги для своих резидентов и для сторонних компаний
5. Менторский клуб был создан с целью повышения качества консультационных услуг для начинающих предпринимателей за счёт внешней экспертизы.^[74]

3.3. Анализ внутренней среды

Для того, чтобы сформулировать сильные и слабые стороны бизнес-инкубатора «Ингрия» используем такие инструменты как модель 7S McKinsey.

В первой главе уже упоминал, что основными элементами являются: Стратегия (Strategy), Структура (Structure), Системы (Systems), Навыки (Skills), Сотрудники (Staff), Стиль (Style), и Совместные ценности (Shared values). Взяв за основу анализ сайта и информации в интернете, были сделаны следующие выводы:

• Стратегия (Strategy) - привлечение, как можно больше новых старт-ап проектов, поиск инвесторов, расширение сети партнеров и аккумулирование студентов на своих мероприятиях.
• Структура (Structure) – решения принимаются руководителями, а сотрудники их исполняют.
• Системы (Systems) – весь процесс бизнес-инкубатора основан на двух главных системах:

1. Система первичной оценки стартапа - оценка его возможного коммерческого успеха и актуальность бизнес-идеи для рынка.
2. Система тесного взаимодействия с проектами, которые успешно прошли первичную оценку.

• Навыки (Skills) и Сотрудники (Staff) - высококвалифицированные специалисты и опытные предприниматели, которые оказывают консалтинговые услуги
• Стиль (Style) – так как бизнес-инкубатор направлен на развитие предпринимательства, то стиль общения носит более неформальный характер.
• Совместные ценности (Shared values) – готовность вести сотрудничество со студентами, университетами, предпринимателями, инвесторами и компаниями, что наглядно показывает ключевые ценности, это их стремление к развитию и положительная репутация вокруг бренда.

3.4. Анализ внешней среды

При помощи PEST-анализа и анализа 5 сил Портера можно проанализировать внешнее окружение бизнес-инкубатора «Ингрия»

Политические, законодательные, экономические факторы: регулярные политические санкции между странами и нестабильная экономическая ситуация в России, создаёт эффект неопределенности в завтрашнем дне и не предоставляет возможности долгосрочного планирования. Финансирование бизнес-инкубатора осуществляется на государственном уровне, а значит контролировать этот процесс не допускается возможным. Эти факторы значительно ограничивает возможности бизнес-инкубатора.

Социальный и культурный факторы:

Бизнес-инкубаторы в России считаются относительно новым явлением, по сравнению с западными странами. Так как например в США, первое подобие бизнес-инкубатора было создано в конце 60-х годов, а в России первый бизнес-инкубатор открылся только в 1990 году.^[75] При этом причины создания бизнес-инкубатора в России и США отличались, в США подтолкнул, к созданию инкубатора, спрос предпринимателей, то в России инициатором создания служило государство.

Технологический:

По данным Развития инновационной Структуры в РФ^[76], с начала двадцатого века в России было создано более 1000 объектов инновационной инфраструктуры, в том числе 5 особых экономических зон технико-внедренческого типа, 10 нано-центров, 13 центров прототипирования, 16 сертификационных центров и испытательных лабораторий, 29 центров информационной и консалтинговой инфраструктуры, более 50 центров инжиниринга, 160 технопарков, 200 бизнес-инкубаторов, 300 центров коллективного пользования.

Бизнес-инкубаторы в России можно поделить на 3 группы: 1-го поколения, 2-го поколения и 3-го поколения. К 1-му поколению относятся некоммерческие организации, которые предоставляют площади для малого бизнеса. Второе поколение – это организации, цель которых, коммерциализация исследований и разработок, повышение конкурентоспособности проектов в региональном и национальном масштабе. Создание этих инкубаторов происходит по инициативе региональных властей при взаимодействии с НИИ и университетами. Они располагаются обычно вблизи университетов. Бизнес-инкубаторы 3-го поколения – организации, цель которых создание прочной сети стратегических партнеров.

В России из-за нестабильной экономики и политики в сфере высоких технологий, больше всего бизнес-инкубаторов первого поколения.

Международный фактор

В этом плане Бизнес-инкубатор «Ингрия», считается одним из тех, кто очень активно пытаются развивать международные направления. Например проект OSIRIS^[77], в этом проекте принимают участие 6 стран региона Балтийского моря (Дания, Финляндия, Латвия, Литва, Эстония, Россия), в общей сложности – 21 партнер, представляющий сферу бизнеса, науки или государство.

Анализ отрасли

1)Конкуренты

Всех конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно поделить по видам деятельности. К примеру, с точки зрения предоставляемых услуг и привлечению резидентов, работающие на территории Санкт-Петербурга и предоставляющие площади для работы или мероприятий.

Проанализировав конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия», можно выделить основных конкурентов: бизнес-инкубатор НИУ ИТМО и Первый городской бизнес-инкубатор. Бизнес-инкубатор НИУ ИТМО, составляет высокую конкуренцию по количеству оказываемых услуг, плюс обладает центром прототипирования. Хотя, данный инкубатор действует на базе Университета и предпочтение отдает студенческим проектам. Это значит, что у бизнес-инкубатора «Ингрия» есть преимущество.