Файл: Выявление сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире постоянная конкуренция и регулярно меняющаяся экономика, вынуждают лучше понимать происходящие процессы в организации и максимально точно их прогнозировать, а для этого необходимо очень тщательно подходить к анализу всей деятельности фирмы, выявлять ее сильные и слабые стороны. Ведь хорошо продуманная стратегия, помогает быстрее занять лидирующие позиции и даже миновать приближающийся кризис. Поэтому руководители компаний, уделяют особое внимание поиску слабых и сильных мест относительно конкурентов, которые могут помешать достичь поставленных целей и нести возможные угрозы, в случае игнорирования этих факторов.

Одним из самых популярных инструментов для этого, является SWOT-анализ. Это анализ, с помощью которого, можно найти и структурировать слабые и сильные стороны любой фирмы. А еще определить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе деятельности.

SWOT- анализ регулярно использует ТОП менеджмент, это связано с тем, что с одной стороны он прост в применении, с другой, позволяет комплексно подойти к изучению фирмы с четырёх сторон: сила, слабости, возможности и угрозы.

Цель выбранной темы курсовой работы, заключается в изучении характеристик и принципа работы SWOT-анализа, а актуальность, связана с тем, что, данный метод применяется для стратегического планирования в любой компании.

Для осуществления обозначенной цели, были сформулированы следующие задачи:

• Определить основные характеристики SWOT-анализа.
• Найти взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования
• Найти типичные ошибки, с которыми сталкиваются при проведении анализа
• Составить алгоритм проведения SWOT-анализа
• Практическим путем применить полученную информацию на примере Бизнес-инкубатора «Ингрия»

При написано данной курсовой работы использовалась разные источники, в том числе труды российских и зарубежных авторов, а также электронные ресурсы.

ГЛАВА 1. SWOT-АНАЛИЗ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Основные характеристики SWOT-анализа

Для того, чтобы перейти к изучению основных характеристик SWOT-анализа, необходимо для начала дать определение стратегическому планированию, в котором используется этот инструмент. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии компании, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.^[1]

В современном мире, условия внешней среды постоянно меняются и степень риска понести убытки увеличивается в активной конкурентной борьбе, поэтому собственники компаний, должны четко понимать, как построена их стратегия и каких целей, в конечном итоге, они смогут достигнуть. Ведь если рассматривать планирование в целом, то невозможно без конкретных целей, понять насколько эффективна деятельность компании. Вот поэтому достижение целей, зависит от хорошо продуманной стратегии и в следствии от выбранного инструмента стратегического планирования. Как считает Пер Дженстер, ^[2]инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас” и оценить имеющиеся ресурсы.^[3]

Думаю, польза от таких инструментов планирования очевидна, так как они дают возможность отфильтровать неэффективные стратегии еще на начальном этапе. Если представим схематично метод стратегического управления, то поймем, что первый этап, формирует стратегическое видение и миссию фирмы, для ее долгосрочной перспективы. Дальше на втором этапе, происходит реализация данного видения посредством постановки конкретных целей. Поставленные цели можно осуществить за счет стратегии, которая разрабатывается только на третьем этапе. Так вот именно здесь используют инструменты стратегического планирования и конечно же SWOT-анализ. После разработки стратегии компании, наступает этап ее реализации на практике, а после получения результатов оценки, если это необходимо, идет корректировка с помощью новых данных.

Рисунок 1. Этапы стратегического планирования

Источник: Составлено автором на основе Томпсона А.А. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепция и ситуации для анализа.^[4]

Модель SWOT- анализа возникла очень давно и имеет свою историю возникновения. Считается, что основоположником теории SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 1960-1970 годах.^[5]

Альберт Хэмфри – американский профессор Стэндфордского университета, который проанализировал причины неудач у руководителей компаний и вместе с коллегами разработал подход стратегического планирования. Благодаря которому, удалось дать оценку текущей ситуации фирмы на рынке среди своих конкурентов, и оценить ее с четырёх сторон. Вот так появился инструмент, под названием SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat.

SOFT анализ имел следующую расшифровку^[6]: S (Satisfactory) – удовлетворительные характеристики компании на данный момент. O (Opportunity) – возможности, которые могут быть достигнуты в будущем. F (Fault) – неудачи фирмы на текущий момент. T (Threat) – угрозы, которые могут возникнуть в будущем.

Со временем такая модель подверглась небольшим корректировкам и была изменена на аббревиатуру SWOT. Теперь вместо Satisfactory появился термин Strengths – сильные стороны фирмы, которые обеспечивают конкурентное преимущество или более выгодное положение перед конкурентами. Заменили Fault на Weaknesses – слабые стороны, которые замедляют или мешают развитию бизнеса. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не только в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее и внешнее».^[7]

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) ^[8]опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.^[9]

В результате, у руководителей появилась возможность с помощью TOWS-матрицы, получить наглядное «изображение» ситуации своей фирмы и в дальнейшем использовать ее для корректировки своих действий. Так же данный инструмент подходил не только для компании, но и для анализа конкретного продукта.

В следствии нашей задачей будет раскрыть информацию по этим 4 элементам. Благодаря анализу источников, можно сделать небольшой вывод о том, что разные специалисты сходятся во мнении, при определении сил, слабостей, угроз и возможностей фирмы. Следует дополнить, что многие эксперты, такие как например, А. Шестов^[10] относит силы и слабости фирмы к внутренним факторам, на которые менеджеры могут повлиять, тогда как угрозы и возможности – факторы, которые невозможно контролировать руководителям фирмы, но которые оказывает влияние на нее.

Под сильными сторонами принято считать уникальность фирмы и ее отличие от конкурентов. Например, сильными сторонами могут быть современное оборудование и технологии, квалифицированный персонал, финансовая стабильность, высокое качество производимого продукта, удобный сервис и быстрая скорость доставки. При этом отмечается^[11], что сильные стороны являются таковыми, если превосходят конкурентов, а слабые соответственно, те, по которым она отстает в конкурентной борьбе. К примеру, это может быть слишком высокая стоимость, отсутствие широко ассортимента или отсутствие сервиса для клиентов.

Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, цена, товар, персонал, маркетинг, дол рынка и репутация фирмы.^[12]

Как считают некоторые эксперты, очень важно при рассматривании факторов учитывать особенности и несовершенство организационной культуры, так как, даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществах, организационная культура может затормаживать развитие фирмы.^[13] В этом есть логика, так как организационная культура влияет на взаимоотношения коллектива, между рабочими специалистами и руководством, ну и конечно же между фирмой и клиентами.

Действительно, при некомфортных и очень тяжелых рабочих условиях, при постоянной стрессовой обстановке и конфликтах между работниками и руководителями, деятельность организации сильно замедляется, а качество выполняемой работы снижается. Это неприятная ситуация для любой компании.

Теперь, что же касается возможностей и угроз, главное их отличие в том, что первые несут благоприятные последствия, а вторые – негативные. Однако, возможности и угрозы могут исходить, как из рыночной среды, в которой работает фирма, так и из государственного уровня. Вот, например, на микроуровне компания может столкнуться с высокими барьерами для входа в определенную отрасль, тем самым усложняет конкуренцию среди производителей. На макроуровне рост инфляции, санкции, сокращение дохода населения, увеличение НДС, является угрожающим фактором. А вот специальные кредитные программы и снижение процентной ставки по лизингу для компаний, наоборот, предоставляют фирмам дополнительные возможности. Разбиению внешней среды на макро и микроуровни также придерживается профессор Р. Дафт^[14], разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду. При этом, к генеральной среде автор относит кроме известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа^[15], международный фактор, который соответствует, если деятельность фирмы ведётся за пределами одной страны. Если компания планирует выводить бизнес на другие мировые рынки, то потребуется учитывать геополитическую обстановку, национальные особенности, экономические и другие вопросы. Изучение культурных различий, так же важно при адаптации своего продукта для новых рынков.

Для анализа макросреды часто используют PEST анализ, о которым более подробно поговорим дальше. Хотя, некоторые авторы считают, что лучше возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как, это позволит ничего не упустить и более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды. К примеру, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические, культурные и природные.^[16]

Автор подчеркивает, что из-за того, что многие специалисты думают, что невозможно придумать другую аббревиатуру из названных им факторов, то они ограничивают себя взяв за основу только четыре фактора внешней среды: политические, экономические, социальные и технологические. Однако некоторые эксперты^[17], в этом перечне, отдельно выделяют демографические факторы.

Отсюда можно сделать вывод, что основной целью исследования внешнего окружения фирмы, является поиск новых возможностей для деятельности компании. И кроме того, некоторые авторы предпочитают, факторы внешней среды, разделять на более мелкие и не ограничиваться PEST анализом. По их мнению, при всем многообразии окружающей среды, нельзя полагаться только на эти 4 компонента.

Довольно интересные исследования авторов, которые смогли соединить фазы жизненного продукта/фирмы с TOWS-матрицей.^[18] Условно, период существование отдельного продукта/фирмы можно разделить на следующие стадии: Birth – рождение, Growth – рост, Harvesting – сбор урожая, Storage – хранение. Как считает автор, рождение продукта спадает с квадратом матрицы Strengths (сила) и Threat (угроза), рост с Strengths (сила) и Opportunities (возможности), сбор урожая с Weaknesses (недостатки) и Opportunities, а хранение с Weaknesses и Threat^[19]. При переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Для примера, при переходе из стадии рост в стадию сбор урожая, руководителям компании необходимо проработать стратегию так, чтобы они могли использовать по максимуму, благоприятные возможности, так как, существующие слабости фирмы постепенно начинают доминировать.

Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта

Источник: A Process View of SWOT Analysis | Kuang-cheng Wang

Автор считает^[20], что данная схема представляет связь SWOT-анализа в контексте жизненного цикла фирмы/продукта. Отсюда следуют, что менеджеры и руководители могут своевременно вносить корректировки в стратегический план. А значит планирование становится очень гибким к изменяющимся условиям рынка.

Подводя итог вышесказанного, про инструмент SWOT-анализа, можно выделить следующие положительные моменты для стратегического планирования:

1. SWOT-анализ универсальный инструмент, который может применяться в любом бизнесе, как для компании, так и для продукта.
2. SWOT-анализ позволяет комплексно проанализировать фирму и определить её сильные и слабые стороны относительно конкурентов. А затем изменить или скорректировать дальнейшую стратегию развития.
3. SWOT-анализ отличается от других инструментов своей многофакторностью, что даёт возможность широкого практического применения. Как и было показано выше при рассмотрении жизненного цикла.