Файл: Роль мотивации в поведении организации (Степень разработанности проблемы).pdf

2) При сдельной оплате труда работники, получающие завышенную заработную плату, будут производить меньше продукции, но более высокого качества, чем работники, получающие равную заработную плату.

3) При повременной оплате труда работники, получающие заниженную заработную плату, будут производить меньше продукции или продукцию худшего качества.

4) При сдельной оплате труда работники, получающие заниженную заработную плату, будут производить большее количество продукции низкого качества в сравнении с работниками, получающими равную заработную плату.

Теория турнира гласит: чем больше различие между зарплатой босса и подчиненного, тем усерднее подчиненный будет работать. Если Lockheed платит инженерам-консультантам 125 000 долларов, а советникам 162 000 долларов, то, по турнирной модели, все (кроме консультантов) будут работать лучше, если советникам станут платить 200 000 долларов. Вместо негодования инженеры на всех уровнях данной структуры, будут смотреть на большее различие как на стимул работать больше, чтобы выбиться в «победители», то есть получить назначение на следующую ступень на пути к званию консультирующего инженера. В разумных пределах, чем крупнее выигрыш за продвижение на следующий уровень структуры, тем сильнее будет стимулирующее влияние самой системы [4, с.104].

Несколько работ поддерживают теорию турнира. В одной говорится, что более крупные прибавки, сопровождающие продвижение по службе, увеличивают усилия и уменьшают невыходы на работу и прогулы. Другие находят, что эффективность деятельности улучшается при более крупных различиях на верхних уровнях структуры. Эти работы приводят к мысли «победитель получает все». Однако исследование в Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) показывает, что если команде не удается попасть в дополнительные матчи, в которых игроки могли бы заработать намного больше денег, уровень игры в команде стремительно падает. Фактически это можно назвать: «кто быстрей сбежит с вершины». Почему? Самые бедные команды первыми отбирают игроков на следующий год. Так проигрыш моментально оборачивается более выгодным положением [13, с.23].

Концепция партисипативного управления [1, c.176] исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Она, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. А также приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации:

1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

4) партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

5) предоставляет работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Четырнадцать принципов менеджмента Эдвардса Деминга гласят, что мотивация и чувство сопричастности деятельности организации играют ключевую роль в обеспечении стабильно высокого качества производства и обслуживания, а для их формирования менеджерам необходимо бороться с возникающим на рабочем месте страхом. Страх препятствует искреннему общению и желанию качественно работать и блокирует креативность

Три правила менеджмента персонала Линды Граттон основаны на мнении что мотивация и осмысленность труда должны находиться в центре всей бизнес-стратегии компании, а не только стратегии человеческих ресурсов. Она утверждает, что высокий уровень производительности определяется сильной степенью интеграции целей организации и стремлений работников. Правила сформулированы следующим образом:

1) Мы живем во временном континууме; у нас есть "память и о прошлом, и о будущем": прошлое постоянно с нами точно так же, как и мечты о будущем. Для достижения навыков и желаемого группового поведения нужны годы. Наше поведение в настоящем зависит от того, чего мы хотим и чего ожидаем от будущего.

2) Мы во всем ищем смысл. Неписаные правила организации могут оказаться сильнее, чем официальный устав и утвержденные руководством принципы. Мы стараемся найти смысл в своей трудовой деятельности и работаем лучше, если это удается.

3) У каждого из нас есть душа. Мы не машины, за программированные на рациональные действия, - нами движут эмоции. В зависимости от своих представлений о правильном и неправильном мы выбираем делиться ли нам информацией на работе или скрывать ее [17, c.215].

Теория ожиданий (expectancy theory) разработанная В. Врумом, утверждает, что склонность работника действовать тем или иным образом зависит от силы его ожиданий того, что такое действие приведет к определенному результату, а также от привлекательности этого результата для данного работника.

Модель Портера-Лоулера гласит, что достигнутые работником результаты зависят от: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от: ценности вознаграждения; соответствия вознаграждения затраченным усилиям. Достижение необходимых результатов подразумевает возможность внутренних и внешних вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает сам труд в плане значимости своей работы, чувством достигнутого результата, самоуважением, общением на работе. Внешнее вознаграждение дает организация: заработная плата, похвала руководства, продвижение по службе и прочее.

На основании обзора теорий мотивации можно сделать выводы о том, что нужно: учитывать различия между отдельными людьми, предлагать им подходящую для них работу, ставить перед работниками конкретные цели, добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые, создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь, придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников, согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника, контролировать соблюдение принципов справедливости.

1.2.Особенности трудовой мотивации персонала в современных условиях

Демографическая ситуация в обществе характеризуется в настоящее время сокращением количества работоспособного населения. По данным Всемирной организации здравоохранения, на 9 человек, выходящих из работоспособного возраста, приходится один человек, вступающий в работоспособный возраст [9].

Изменения в экономике стран мира во многом определяются этим демографическим соотношением. Среди проблем, которые требуют последовательного решения, — преодоление нехватки человеческих ресурсов. Особенно остро эта проблема встает перед организациями, которые и ранее страдали от нехватки квалифицированных кадров

Проблема недостатка квалифицированного персонала порождает новые проблемы, а именно:

1. Привлечение персонала более низкой квалификации, чем требуется, существенно снижает требования к качеству оказываемых услуг.

2. Некомпенсированная недостаточность персонала приводит к перегрузке работников. От этого не только страдает качество услуг, снижается их удовлетворенность. Неудовлетворенная часть сотрудников становится малоуправляемой, теряет социальные и профессиональные ориентиры деятельности, которые подменяются необходимостью выполнить максимальный объем работы.

3. Перегруженность работников не оставляет времени для развития и обучения.

4. Избыточная нагрузка ведет к заболеваниям персонала, как физическим, так и психосоматическим, нарастает профессиональное выгорание.

5. Разнородность персонала, его сменяемость препятствуют формированию коллективных ценностей, созданию единой команды.

6. Снижается качество услуг, организация приобретает статус «неблагополучной», теряет клиентов и сотрудников.

Помимо этих факторов, существует объективная трудность работы с людьми, которая требует специфического подхода к организации труда и психологической разгрузке персонала. В условиях кадрового голода невозможно обеспечить полноценное внимание к сотрудникам и их труду.

Наличие перечисленных проблем порождает необходимость их преодоления путем удержания сотрудников, недопущения утечки кадров, создания положительной мотивации привлечения и труда.

Привлечение и удержание персонала — это процессы, имеющие высокое взаимное влияние.

Должность, представляющая интерес на рынке труда, обладает явными положительными характеристиками, которые и делают ее привлекательной. Причем наиболее ярким доказательством привлекательности является удовлетворенность человека, ее занимающего. Удовлетворенность, в свою очередь, способствует удержанию работника.

Удовлетворенность — это состояние удовлетворения, возникающее у человека после осознания того, что он достиг желаемой цели .

Также можно сказать, что удовлетворенность — это субъективная оценка качества тех или иных объектов, условий жизни и деятельности, жизни в целом, отношений с людьми, самих людей, в т. ч. и самого себя.

Удовлетворенность трудом — эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда

Рассмотрение вопроса привлечения и удержание персонала целесообразно в контексте функции менеджмента — мотивации, так как удовлетворенность трудом — наиболее заметный результат мотивации.

Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауер в статье «Четыре принципа достаточной причины». Мотивация — это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности.

Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация, по В.К. Вилюнасу, это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Система мотивации может быть представлена как комплекс мер, направленных на побуждение человеческих ресурсов предприятия к реализации максимального объема высшей деятельности с целью их эффективного использования и развития в интересах организации. Иными словами, система мотивации — это инструмент управления человеческими ресурсами организации.

Трехуровневая система трудовой мотивации персонала представлена на рис. 1.6, она представляет собой комплекс взаимодействующих характеристик, позволяющих структурировать положительные факторы деятельности, создающие привлекательность для организации в целом и должности в частности.

Рисунок 1.6 - Три уровня системы мотивации

В современных научных концепциях исследуются основные инструменты мотивации, действующие на каждом из трех уровней системы мотивации.

Использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Особую роль в этом играет использование современного представления «идеальной работы», начатое Дж. Хэкманом и Г. Олдхэмом и развитое П. Уорром. Ими предложен список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями мотивации, а именно:

— Автономность, возможность принимать решения и нести ответственность(1);

— Возможность использовать навыки;

— Наличие целей, поставленных извне;

— Разнообразие работы;

— Ясность рабочего окружения;

— Доступность денег;

— Физическая безопасность;

— Поддерживающее руководство;

— Межличностные контакты;

— Ценимое социальное положение.

На основе обобщения теоретического и практического опыта управления персоналом перечисленные характеристики можно сгруппировать в основные проблемные группы:

— Социальные факторы привлекательности;

— Профессиональные факторы привлекательности;

— Организационные факторы привлекательности;

— Факторы безопасности

— Факторы оплаты и денежной оценки труда.

Настоящая работа базируется на этих двух концепциях и основана на следующей гипотезе: для эффективной мотивации человеческих ресурсов необходимо фокусироваться на изучении и развитии факторов позитивной мотивации, а не устранении факторов негативной мотивации.