Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретические основы организации системы менеджмента организации).pdf

С целью снижения текучести кадров, производится плановая ротация кадров, которая является хорошим методом обучения работников, обеспечивает взаимозаменяемость персонала, повышает мотивацию труда, позволяет формировать персонал на должности руководителей и специалистов.

Руководство предприятия приветствует стремление работников к повышению уровня профессиональной компетентности и инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала с целью повышения стоимости человеческого капитала компании.

Общество уделяет большое внимание развитию кадрового потенциала, повышению его квалификации. Только за 2018 год по различным образовательным программам прошли подготовку, переподготовку и повышение квалификации 3868 работников или 38% (таблица 2.6). В 2018 году среди руководителей доля работников с высшим образованием составила 58,9%, среди специалистов и служащих - 41,4%, что выше, чем в 2017 году соответственно на 1,1 и 1,2 процентных пункта. Восемь работников Общества имеют ученую степень кандидата наук.

Таблица 2.6

Динамика показателей повышения персонала по категориям (чел.)

Анализ показателей таблицы 2.6 показывает, что:

• 1. за последние три года снижается численность работников, прошедших квалификацию и переподготовку;
  2. возросли масштабы обучения рабочих и резко сократилось число обученных руководителей и специалистов.

Профессиональную подготовку в 2018 году прошло 3868 человек. Повысили свою профессиональную компетентность около более 26% руководителей, специалистов и служащих (в целом ИТР - 787 человек), освоили вторые и смежные специальности, а также повысили квалификацию около 43% рабочих (3081 человек).

Значительные средства затрачены на подготовку руководителей высшего и среднего звена. В 2016-2018 г.г. продолжают обучение по программе «Мастера делового администрирования» 11 работников.

За последние 3 года расходы на профессиональное образование персонала в ООО «Газпром трансгаз Казань» существенно возросли (в 1,7 раза) и составили 18 862 тыс. руб.

Руководство предприятия приветствует стремление работников к повышению уровня профессиональной компетентности и инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала с целью повышения стоимости человеческого капитала компании.

Таблица 2.7

Численный состав и структура персонала по образованию

Структура персонала по уровню образования неоднородна, что определяется функциональной и профессионально-квалификационными структурами персонала, отраслевыми особенностями.

На конец 2018 года более 29% работников (более 70% руководителей, около 70% специалистов, почти 30% служащих и более 10% рабочих) имеют высшее профессиональное образование. Более 40% (44,4%) рабочих и служащих имеют начальное или среднее профессиональное образование. Студентами высших и средних учебных заведений являются 1105 работников.

Рис. 2.2 – Структура персонала компании по уровню образования в 2018 г.

Для ООО «Газпром трансгаз Казань» очень важно из большого числа кандидатов, находящихся на рынке труда и заинтересованных в трудоустройстве, выбрать наиболее соответствующих данным требованиям.

Система отбора персонала построена на оценке уровня профессиональных знаний и умений, а также потенциальных способностей и профессионально важных личностных качеств соискателя. При этом решение принимается коллегиально.

Процедура профессионального отбора состоит из:

• - анализа документов, предоставляемых кандидатом;
• оценки кандидата путем психодиагностического обследования (тестирование);
• профессионального собеседования, профессионального тестирования.

После прохождения кандидатом процедуры предварительных испытаний (тестирования и собеседований) полученные результаты анализируются и принимается решение о возможности трудоустройства.

Критериями оценки деловых качеств руководителей и специалистов являются признак и уровень проявления признака у работника. Они дифференцируются по функциональным и профессиональным группам (таблица 2.8).

Аттестация персонала в ООО «Газпром трансгаз Казань» проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом; повышения ответственности и исполнительской дисциплины.

Основными задачами аттестации являются: оценка результатов труда сотрудников, оценка профессиональных и личностных качеств сотрудника, определение служебного соответствия сотрудника занимаемой должности, определение необходимости повышения квалификации или переподготовки, определение соответствия результатов труда и заработной платы, планирование карьеры сотрудников, определение возможности включения сотрудника в состав резерва на выдвижение.

Таблица 2.8

Критерии деловой оценки различных категорий персонала

Дополнительными задачами аттестации являются проверка совместимости работника с коллективом, улучшение морально-психологического климата в коллективе.

В целях объективной оценки сотрудников руководители всех уровней осуществляют постоянный учет результатов труда своих подчиненных, оценивают их профессиональные и личностные качества.

Уровень проявления признака у аттестуемого (специалиста и руководителя) оценивается по 4 уровням:

• удовлетворительный;
• средний;
• выше среднего;
• высокий.

Индивидуальные коэффициенты трудового участия рабочим устанавливаются на календарный год, что является фактором стимулирования работника в повышении компетентности, улучшении деловых качеств и ответственности. От этого напрямую зависит его оклад (тарифная ставка).

В начале каждого квартала руководитель ставит перед своим подчиненным персональные цели/задачи, вытекающие из общих задач Бизнес-плана подразделения, и заносит их в оценочную форму. Сотрудник расписывается в оценочной форме, принимая данные цели/задачи к исполнению на текущий квартал.

После ознакомления сотрудника с результатами квартальной оценки оценочная форма направляется в подразделение по работе с персоналом для учета и реализации представлений руководителя.

Оценочная форма хранится в личном деле сотрудника и используется при подготовке аттестации персонала.

Таким образом, кадровая политика ООО «Газпром трансгаз Казань», сочетая в себе главные принципы управления персоналом и основываясь на передовых отечественных и мировых достижениях в сфере кадрового менеджмента, направлена на комплексное планомерное развитие и совершенствование человеческих ресурсов Общества, создание условий для эффективного производительного труда и обеспечение социальными гарантиями работников, формирование высококвалифицированного, сплоченного и ответственного коллектива, на основе эффективной корпоративной культуры способного успешно решать задачи по достижению стратегических целей Компании.

2.3. Предложения по совершенствованию менеджмента в деятельности организации

Нами предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию менеджмента в ООО «Газпром трансгаз Казань».

Решающая роль в развитии организации принадлежит службе управления персоналом, сотрудники которой будут осуществлять большинство мероприятий, связанных с ее изменением. Однако существующая на предприятии структура управления персоналом, представленная в виде отдела кадров и двумя экономистами по труду, ни коем образом не может способствовать эффективному процессу развития организационной культуры и требует оптимизации.

Процесс формирования службы управления персоналом должен идти от производственного придатка к современному подразделению, регулирующему распределение человеческих ресурсов в компании и способствующему их развитию. Для успешного формирования новой службы персонала необходимо создать группу стратегического развития, в которую войдут начальник отдела кадров, топ-менеджмент компании и внешние консультанты. Основной целью работы группы должно стать совершенствование деятельности по управлению персоналом, разработка кадровой политики предприятия и создание службы, способной адекватно обеспечивать реализацию основных стратегических целей предприятия.

В таблице 2.9 представлен проект штатного состава кадровой службы и предложения по его комплектованию.

Руководитель службы управления персоналом, руководитель отдела по работе с персоналом, менеджер по персоналу должны заниматься управлением организационной культурой, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях.

Таким образом, целесообразно увеличить штат кадровой службы на 7 человек и набрать их.

Таблица 2.9

Порядок замещения новых должностей