Файл: История развития менеджмента (РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В 20-30 ГОДЫ В СССР И В ЗАРУБЕЖЬЕ).pdf

• Повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, предоставляемых непосредственным начальником.

Американская модель управления применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых то есть не связанных с корпорацией акционеров (они называются “внешние” акционеры или “аутсайдеры”), а также чётко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование - это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа-третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

• Разработка систем участия в прибыли;

• Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций;

• Создание рабочих советов рабочих и управляющих;

• Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

Именно в американской модели менеджмент возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению - партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наёмными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента, поэтому изучение американской модели менеджмент представляет известный интерес.

---

2.4. Характеристика японской модели менеджмента.

В настоящее время Япония занимает наилучшее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека, как американцы, а группу людей.

Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему но возрасту, позиция которого одобряется группой.

Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархи ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является “корпоративный дух” фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность её идеалам. В основе “корпоративного духа” фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

В Японии существует система группового принятия решений “ринги”, согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицирована, за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы “ринг” в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

---

Японские работники стремятся попасть на фирму, практикующие систему “пожизненного найма”. Такая система очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему “пожизненного найма” следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Система “пожизненного найма” тесно переплетается с системой оплаты труд “по выслуге лет”, сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труд вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В обобщенном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят тир основные составляющие. Первая - базовый оклад, он определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базового оклада примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом ставку примерно в два раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.

Второй составляющей элементом заработной платы являются дополнительные выплаты - надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда включается: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которой зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10 до 50% от общего фонда заработной платы.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды, которые включают надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы.

---

Система оплаты за труд “по выслуге лет” оказывает значительное влияние на систему “продвижения по старшинству”. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счёт рабочего времени и 4 часа - за счёт личного.

Во всех сферах японской экономики действует кружки качества, в которые помимо рабочих входят мастера и инженеры. Кружки качества решают все проблемы, от технологических до социальнопсихологических.

Японская система управления качеством практически не даёт сбоев. Это является результатом её продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется как национальными чертами и традициями японцев, так и тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов.

В начале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании “Тойота” предложил систему организации труда “Канбан”, которую американцы стали называть “точно вовремя”, что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы.Основное содержание японской системы “Канбан” заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом.

Система “Канбан” получила своё название от металлического знака треугольной формы (“канбан” в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место её изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Систем “Кабан” оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему “Кабан” для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки.

---

Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин “японизация”. Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствует социально-экономические условия Японии. “Секрет” японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике её отдельных частей.

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счёте сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система “ринги”. Буквально перевести этот термин можно как “получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)”.

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. “Кэйэй” (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели политика компании.

2. “Иппан” (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководителей групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

3. “Канри” (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

Необходимо отметить, что “кэйэй”, “канри”, “иппан” трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, то есть когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

---