Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим внешним обязательствам. Следовательно, предприятие считается платежеспособным, если сумма оборотных активов больше или равна его внешней задолженности. Динамика платежеспособности предприятия устанавливается по изменению показателя чистого оборотного капитала, который определяется как разница между всеми оборотными активами и краткосрочными обязательствами:

2015 год: 233510 – 52995= 180515 тыс. руб.

2016 год: 227298 – 83782 = 143516 тыс. руб.

2017 год: 233426 – 102451=130975 тыс. руб.

Таким образом, на протяжении всего рассматриваемого предприятие было платежеспособным.

Немаловажным показателем при оценке финансовой деятельности предприятия является ликвидность, отражающая способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение фактической суммы текущих активов предприятия к сумме срочных обязательств по формуле:

построение совершенствование организационная структура

К = IIА/(V П – (стр.640+стр.650+стр.660)) (1),

где IIА – итог раздела II актива баланса;

V П – итог раздела V пассива баланса.

Для ОАО «Орелоблгаз» коэффициент текущей ликвидности составил:

2015 год: 233510/(52995 – 5004)=4,87

2016 год : 227298/(83782-4863)=2,9

2017 год: 233426/(102451-4721)=2,4

Текущая ликвидность превышает нормативное значение, равное 2, что говорит о наличии у предприятия значительного объема свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников, то есть предприятие в состоянии самостоятельно оплатить свои счета. Однако наметилась тенденция к уменьшению данного показателя, вызванная ростом величины краткосрочных обязательств при одновременном снижении объёма оборотных активов.

Прибыль от реализации продукции и услуг изменялась неравномерно: в 2015 г. значение показателя составило 65366 тыс. руб., в 2016 г. увеличилось на 19706 тыс. руб., составив 85027 тыс. руб., однако в 2017 г. произошло сокращение этого значения до 77222 тыс. руб. (или на 7805 тыс. руб.). Динамика рентабельности производства также неравномерна ( 2015г. – 58%, в 2016г. – 685, в 2017 г. – 53%). Такое изменение рентабельности обусловлено как сокращением величины валовой прибыли ( в 2017 г. по сравнению с 2016г.), так и увеличением средней стоимости основных фондов.

Рентабельность основной деятельности в 2015 г. составила 29,4%, в 2016 г. – 28,8%, в 2017 г. – 21%, то есть каждый рубль затрат дает в процентом выражении прибыли : в 2015 г. – 29,4%, в 2016 г. – 28,8%, в 2017 г. – 21% соответственно. Отрицательный прирост данного показателя вызван как сокращением прибыли так и увеличением себестоимости продукции, с другой.

Показатель рентабельности реализации, исчисляемый как отношение прибыли в распоряжении предприятия к выручке от реализации в процентном выражении, увеличился в 2016 г. , составив 2,5% (в 2015 г. значение показателя составляло 0,14%), в 2017 г. темпы роста снизились, однако по-прежнему были достаточно высоки (темп роста в 2017 г. составил 192%, значение показателя – 4,8 % ). Такое увеличение показателя связано в первую очередь с увеличением объема чистой прибыли. Данный коэффициент показывает, что предприятие прибыли имеет с каждого рубля реализованной продукции прибыли: в 2015г. – 0,14%, в 2016 г. – 2,5%, в 2017 г. – 4,8%.

Рентабельность собственного капитала в 2015 г. составила 2,4%, в 2016 г. – 22,5%, в 2017 г. – 24,2%. Столь значительное (на 20,1% в 2016г.) увеличение рентабельности собственного капитала обусловлено значительным увеличением прибыли в распоряжении предприятия и является мотивом к вложению денежных средств акционерами в основной капитал предприятия.

Следует отметить, что объём собственных средств также увеличивался, однако интенсивность прироста прибыли была значительно выше.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности за 2015-2017 гг.

На протяжении всего рассматриваемого периода предприятие ОАО «Орелоблгаз» являлось платежеспособным и прибыльным. При этом такие показатели финансово-хозяйственной деятельности как прибыль, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации имели тенденцию к росту; увеличивались также такие показатели как производительность труда, фондовооруженность, фондоотдача, что, безусловно, является позитивным фактором, положительно характеризующим экономическое состояние предприятия и отразившемся в росте объема товарной продукции и услуг.

К негативным сторонам следует отнести уменьшение коэффициента текущей ликвидности, рентабельности основной деятельности, а также рентабельности производства.

2.3 Анализ организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

ОАО «Орелоблгаз» имеет линейно-функциональную структуру производства. Основными функциональными блоками предприятия являются отдел снабжения и сбыта, отдел капитального строительства, финансово-экономический отдел, отдел управления персоналом, бухгалтерия, служба безопасности, производство (ГНС, Технические службы, Главные специалисты).

Одним из важнейших элементов корпоративного управления в акционерном обществе является Совет директоров, который утверждает текущие и долгосрочные планы акционерного общества, рассматривает вопросы по приоритетным направлениям деятельности Общества, заслушивает отчеты руководителей Общества, контролирует исполнение принятых решений. В 2016 году Совет директоров созывался 6 раз. Таким образом, Совет директоров осуществляет управление организацией через координационные и контрольные функции, в то время как основной объем работы по выполнению управленческой деятельности возлагается на Генерального директора.

Разработка конкретных предложений, подготовка и принятие соответствующих решений, программ, планов осуществляется генеральным директором совместно со специальным аппаратом управления (коллегиальным исполнительным органом - Правлением), в состав которого входят главный инженер (первый заместитель генерального директора), заместитель генерального директора по капитально-строительным и общим вопросам, главный бухгалтер, заместитель генерального директора по экономическим и финансовым вопросам. Таким образом, Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление – её практическую реализацию. При этом функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Кроме того, генеральным директором, а также главным инженером осуществляется координация работы филиалов предприятия – межрайонных трестов, что, наряду с вышеуказанными направлениями деятельности, обуславливает основную проблему данной организационной структуры - чрезмерную загруженность генерального директора и в целом Правления, так как им приходится решать большое количество возникающих проблемных вопросов на предприятии.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Но, тем не менее, для того, что бы принимать правильные управленческие решения требуется значительное количество времени для анализа положения предприятия и возможных перспектив развития. Кроме того, ОАО «Орелоблгаз» является крупным предприятием со сложной управляющей системой, аппарат управления разветвлен, что также обуславливает сложность выполнения управленческих функций, трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Поле деятельности предприятия достаточно широко – от транспортировки природного газа по распределительным газопроводам и участия в разработке и реализации программ газификации Орловской области до розничной торговли газовым оборудованием. Это также обуславливает специализацию, высокую степень разделения труда соответствующих подразделений, занимающихся данными видами деятельности, а значит и отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; а также трудности координации работы данных подразделений функциональными службами. Достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий по разработке координационных программ и схем функционирования всех производственных операций, а так же моделей деятельности аппарата управления.

В обязанности генерального директора входит проведение единой технической политики, координацию производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона, материально-техническое обеспечение предприятия; вынесение на рассмотрение совета директоров вопроса о целесообразности и необходимости переоценки основных фондов Общества, а также другие функции, предусмотренные Положением о Генеральном директоре (Приложение Г), что говорит о высоком уровне централизации на предприятии ОАО «Орелоблгаз», которая обусловлена в первую очередь философией управления, а также большими размерами предприятия и степенью разделения труда. Суть централизации на ОАО «Орелоблгаз» состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют.

Одним из наиболее важных элементов организационной структуры являются связи организации и координация. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия через каналы коммуникации. При этом важно обеспечить эффективность коммуникаций между всеми элементами структуры ОАО «Орелоблгаз» связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют генеральному директору совместно с Советом директоров и Правлением эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Поэтому, например, важна связь главного специалиста по работе с общественностью и информационному обеспечению и главного специалиста по корпоративным вопросам в области обеспечения связи с акционерами; специалиста по корпоративным вопросам и начальника отдела управления персоналом в области эффективности отношений с сотрудниками. Таким образом, можно проследить взаимосвязь между звеньями управления на всех уровнях, а также взаимосвязь линейных и функциональных подразделений. Однако, в силу масштабов самого предприятия и его деятельности, такие связи очень слабы или отсутствуют, что обуславливает несогласованность целей отдельных подразделений, противоречия в деятельности. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Отдел по управлению персоналом занимает одно из центральных мест на предприятии. Реализация его целей и задач происходит на основе взаимодействия со всеми подразделениями компании, от которых он получает заявки на подбор персонала , характеристики на работников, рекомендованных в резерв на выдвижение, проекты планов обучения, проекты нормативных документов. На предприятии ОАО «Орелоблгаз» осуществляются программы по развитию персонала, однако существуют проблемы в области связей производственных подразделений с функциональными, которые нашли выражении в ухудшении трудовой дисциплины. Так, число выговоров в 2017 г. увеличилось на 275% ( с 36 в 2016 г. до 135), замечаний – на 86%(с 30 до 56), число уволенных за дисциплинарные поступки также возросло с 4 человек в 2016 г. до 7 человек в 2017г.

Одним из видов деятельности организации является проведение маркетинговых исследований региональных рынков. Однако реализация данного вида деятельности осложнена ориентацией отдела снабжения и сбыта на реализацию непосредственно снабженческо-сбытовых функций, а также слабой интеграцией функций данного отдела с функциями финансово-экономического отдела. Таким образом, можно сделать вывод о том, что не все элементы организационной структуры в полной мере могут выполнять задачи, обусловленные целями организации.

Рассчитаем эффективность организационной структуры управления на основе соответствующего коэффициента эффективности:

, ( 2 ),

где Рп – конечный результат(эффект),полученный от функционирования организационной структуры управления;