Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

∆ПТ=(ПТ2-ПТ1)/ПТ1× 100% (5),

ПТ1 и ПТ2 — производительность труда до и после внедрения мероприятия

ПТ2 = В1 / (Ч1-Чэ) (6),

где В1 - объем производства до внедрения мероприятия;

Ч1 - численность работающих до внедрения мероприятия;

Чэ- численность аппарата управления после внедрения мероприятия (экономия).

ПТ2=445232/(1358-221)=328,6(тыс. руб.)

∆ПТ=(328,6-327,8)/327,8× 100%=0,24%

Таким образом, производительность труда повыситься на 0,24%.

Сокращение управленческих расходов позволяет выделить средства на формирование отдела маркетинга. На данный момент в отделе сбыта и снабжения занято 4 человека. Для обеспечения проведения маркетинговых исследований и формировании маркетинговой политики по направлениям деятельности предприятия(транспортировка газа, продажа сжиженного топлива и т.д.) необходимо расширить штат сотрудников данного отдела до 7 человек.

Рассчитаем эффективность структуры управления после внедрения организационных изменений на основе соответствующего коэффициента эффективности(формула (1)):

Кэ=85027/12×12×221=2,67

Таким образом после осуществления преобразований эффективность управления возрастет на 11, 25 % ( с 2, 39 до 2, 67), что положительно скажется на работе предприятия в целом, так и на деятельности его подразделений.

Необходимо при этом осознавать, что пересмотр процедуры выполнения и корректировка отдельных видов деятельности в рамках существующей структуры является важным и планомерным этапов в обеспечении эффективности функционирования организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке.

На данный момент существует несколько принципиально отличающихся друг от друга видов структур: традиционная – линейно-функциональная, дивизиональная, более современная матричная. При выборе структуры руководство организации следует основным принципам построения систем управления – адекватность структуры целям и стратегии компании, обеспечение оптимального взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы, гибкость. При этом следует отметить, что все структуры имеют свои сильные и слабые стороны, которые не позволяют выявить идеального способа организации взаимосвязей подразделений, однако руководитель должен знать достоинства и недостатки избираемой структуры, чтобы нивелировать действие последних, максимизируя эффективность . Ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности , сбалансированности и оптимальности, но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

В ходе работы было рассмотрено и проанализировано предприятие ОАО «Орелоблгаз». На протяжении периода с 2015-2017 гг. платежеспособно. При этом объемы товарной продукции увеличиваются, те же тенденции прослеживаются в отношении величины среднегодовой стоимости основных производственных фондов, производительности труда и т.д. поэтому можно сделать вывод об эффективности деятельности организации.

Предприятие ОАО «Орелоблгаз» имеет традиционную структуру, которая в настоящее время является наиболее распространенной. Основу этой структуры составляет линейное управление. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

В целом, данная организация взаимодействий между подразделениями и работниками целесообразна, о чем свидетельствуют показатели эффективности структуры. Однако имеются некоторые проблемные моменты, которые надлежит устранить в ближайшем времени для возможности дальнейшего развития предприятия.

Так, на ОАО «Орелоблгаз» высокие загруженность высшего руководящего звена и уровень централизации, что существенно замедляют процесс принятия управленческих решений, направленных на координацию деятельности организации. Также имеет место длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю, что обусловлено иерархичностью структуры управления. При этом интеграционные связи между подразделениями ослаблены или не существуют, что рождает противоречия в деятельности этих подразделений.

Для решения этих проблем необходимо предпринять следующие меры:

1) Увеличение децентрализации, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности работы исполнителей и дает большую свободу, заинтересованность для реализации творческого потенциала управляющих низового звена, а также уменьшает в некоторой степени загруженность руководства.

2) Сокращение численности управляющего персонала. На предприятии наметилась тенденция к увеличению затрат на управление при одновременном падении эффективности управленческой деятельности, что говорит о возможности сокращения персонала. Такие меры позволят не только улучшить текущее положение, но и снизить себестоимость продукции, что приведет к увеличению объема выпуска. Одновременно с этим необходимо провести повышение квалификации кадров аппарата управления, что способствует повышению эффективности системы управления на предприятии в целом.