Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

Руководитель

Рисунок 1 - Линейная структура

Достоинства линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными.

Функциональная структура управления (рисунок 2) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета и др.) имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

Руководитель

Рисунок 2 - Функциональная структура

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики [3, c. 438-439].

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне [2,с. 339].

Руководитель

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура

В линейно-функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны:

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления [3, с.441].

Дивизиональная организация сложилась из сочетания централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Такая схема используется в условиях много продуктового производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Высший уровень организации планирует, распределяет ресурсы, принимает стратегические решения. Подразделения берут на себя оперативные решения, ответственны за получение прибыли. Такая схема позволяет эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям». Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Основное достоинство дивизиональной организации заключается в таком важном свойстве, как гибкость, которая определяется возможностью использовать диверсификацию и вносить корректировки в бизнес-направление без серьезных изменений организации в целом, а также формированием в рамках каждого дивизиона автономного центра прибыли.

Однако растет управленческий аппарат; увеличиваются накладные расходы; в случае недостатка ресурсов развиваются межотделенческие конфликты; в больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая). Матричные организации создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием, групп, перевешиваются преимуществами. Матричная схема является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной).

Матричная схема позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе использования высококвалифицированной рабочей силы. Важной частью матричной структуры является использование полуавтономных групп которые:

- создаются под цель или проект, для решения конкретной проблемы;

- пользуются определенной свободой в организации своей работы;

- могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию;

- определяют все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, приему на работу и иногда выбору руководителя.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Важным условием эффективного использования полуавтономных групп является наличие у руководителя специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

Преимущества полуавтономных групп заключаются в следующем:

- право планировать и реализовать свои действия, которыми обладает группа, уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных и линейных руководителей;

- такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников;

- групповая работа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководителя.

Имеются, однако, и негативные стороны:

- такие группы не являются устойчивыми образованиями;

- интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании»;

- люди постоянно перемещаются из группы в группу;

- подобная организация временная;

- группы часто не включаются в формальные структуры [5, с. 112-115].

1.3 Основные методы оценки и показатели эффективности организационных структур

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху — вниз и снизу — вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой, тормозящим фактором. [8, с.104 ]

При этом эффективность проектирования организационных систем, отражающаяся в процессах построения организационной структуры, не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно.

Показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть разбиты на взаимосвязанные группы.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценка экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами, свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе, гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации, ответственности.

Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая гарантирует максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом обеспечивается его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

Наделение организационной структуры такими качествами не может не дать экономического эффекта при реализации проекта. Большая ответственность за эффективность использования новой организационной структуры возлагается на руководство, которое должно проявить свои организационные способности при распределении функций между работниками и контролировать их выполнение.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от условий функционирования, миссии и стратегии организации, причин осуществляемых изменений [5, с.146-147].