Файл: Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ).pdf

Зу – затраты на управление( фонд заработной платы управленческого персонала, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и т.д.)

2015 г.: 65366/(241×12×7,5)=3,01

2016 г.: 85027/(223×12×=3,34

2017 г.: 77222/(224×12×12) = 2,39

Увеличение значение коэффициента в 2015 г. вызвано, с одной стороны, увеличением прибыли и сокращением затрат на управление (произошло сокращение управленческого персонала на 18 человек) в общей структуре затрат, с другой. Уменьшение же показателя в 2017 г. вызвано уменьшением прибыли и увеличением управленческих затрат (управленческий персонал возрос на 1 человека).

Структура на предприятии ОАО «Орелоблгаз» является традиционной (линейно-функциональной). При этом данная структура достаточно эффективна, что следует как из анализа конечных показателей деятельности предприятия, так и из расчетов соответствующих коэффициентов за ряд лет.

Однако в 2017г. произошло снижение данных показателей, что наряду с анализом взаимодействия подразделений позволяет выявить негативные факторы функционирования организационной структуры.

Таким образом, на предприятии ОАО «Орелоблгаз» можно выделить ряд проблем касающихся организационной структуры:

Большая загруженность генерального директора.

Длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю.

Противоречие целей подразделений с общими целями предприятия.

Высокая степень централизации.

Значительные затраты на аппарат управления при одновременном снижении эффективности его деятельности.

Решение данных проблем должно стать одной из приоритетных задач в области реформирования организационной структуры управления для того, чтобы обеспечить гибкость последней, чувствительность к изменениям внутренней и внешней среды , устранять слабые тенденции к возникновению кризисной ситуации на предприятии и, в конечном счете, достижение целей организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления корректировки организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Однако корректировка структуры – достаточно дорогостоящий процесс, а потому решения о внесении изменений должны приниматься высшим руководством организации и быть обусловленными рядом причин, таких как неудовлетворительное функционирование предприятия, разногласия по организационным вопросам, отсутствие перспективы.

Анализ организационной структуры позволил выявить ряд проблемных моментов, освещенных во второй главе, одним из которых является перегрузка высшего руководства и сопряженный с ней высокий уровень централизации. Поэтому целесообразно применять технические достижения (компьютерную технику, автоматизированные управленческие системы), а также осуществить перераспределение и уточнение прав и функций в организации.

Ещё одним аспектом, определяющим негативные стороны данной организационной структуры, является длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю. Звенность определяется количеством уровней управления (та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без согласования с выше- и нижерасположенными частями). Звенность организации обратно пропорциональна эффективности последней. Необходимо провести ряд мер по оптимизации структуры в данном направлении, уменьшив количество промежуточных звеньев. При этом необходимо исходить из положения о том, что количество таких звеньев должно быть минимально возможным для обеспечения эффективности производственного процесса. В связи с этим целесообразен анализ деятельности руководителей каждого уровня управления, который позволит выявить резервы к сокращению звенности организации. При этом также необходимо провести анализ регламентирующей документации (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и т.д.) для уточнения норм управляемости, проведения корректировки с целью обеспечения адекватности существующим или изменившимся внешним условиям. Так, автоматизация производства, внедрение систем управления снижает трудоемкость и позволяет сократить число линейных руководителей.

Зам. гл. инженера по работе с техническими службами

Первый зам. ген. директора –

Главный инженер

Генеральный директор

Службы по эксплуатации

распределительных газопроводов

Службы по защите газовых сетей от коррозии

Начальник подразделения

Начальник подразделения

Подразделение 1

Подразделение 2

Участок 1

Участок 2

Рисунок 6 - Уровень звенности производственного подразделения организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Звенность данной организационной структуры равна шести, что не является предельно высокой величиной (существуют структуры с 12 уровнями управления). Однако и в этом случае анализ объемов работ, норм управляемости позволяет оптимизировать организационную структуру, сократив аппарат управления(должность заместителя главного инженера). Так, более эффективное распределение работ позволяет перейти к структуре с меньшим числом уровней управления(звенность равна пяти).

С проблемой больших масштабов горизонтальной иерархии связана проблема эффективной передачи информации между элементами структуры. При большом количестве уровней управления имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. От того, насколько своевременными, полными, достоверными будут полученные на том или ином производственном участке сведения зависит эффективность деятельности организации, производительность труда и, в конечном счете, финансовые результаты организации в целом. Учитывая, что одной из главных составляющих деятельности предприятия ОАО «Орелоблгаз» является организация аварийно-диспетчерского обслуживания системы газоснабжения, проблема оперативной передачи информации становится ещё более актуальной. Поэтому необходимо использовать новейшие многоканальные системы обмена данными.

Управленческая деятельность должна быть направлена на регулирование информационных потоков, поддержание обратной связи между элементами структуры. Для этого, например, отдельные представители отделов и служб могут быть направлены в места их решения. Подобным образом руководитель организации или ее подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае руководитель преодолевает разрыв между собой и подчиненными. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без нее. Облегчению поступления информации на верхние уровни управления служит система сбора адресных предложений по совершенствованию любого управленческого процесса, которые может выдвинуть каждый работник предприятия.

В виду больших масштабов предприятия, рассредоточения филиалов по территории области, важным аспектом деятельности является обеспечение ясного видения каждым сотрудником перспектив развития организации, пути реализации её стратегии и достижения целей. Такое понимание поможет избежать противоречий в функционировании отдельных элементов структуры, приведёт к согласованию работы подразделений, улучшить их взаимодействие, избежать параллелизма в работе. В связи с этим важно не только координировать работу отдельных элементов, определяя при этом сферы деятельности, в которых интересы подразделений могут пересекаться, но также сформировать заинтересованность этих подразделений в консолидации усилий. Одним из составляющих мер по интеграции структурных элементов может выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

ОАО «Орелоблгаз» является единственной в своём роде(на территории области) организацией, осуществляющей услуги по поставке газа населению, что в определенной мере обуславливает отсутствие конкуренции. Тем не менее это не означает, что предприятие не должно учитывать факторы внешней среды. Так, в 2017 году предприятие недополучило прибыли в размере 8684,7 тыс. руб. (величина фактической прибыли составила 77222 тыс.руб. при плановой - 85906,7 тыс.руб.) .

В связи с аномально теплыми погодными условиями, ставшими причиной падения спроса на услуги предприятия. Гибкая структура управления должна оперативно реагировать на подобные изменения. На предприятии должен существовать отдел маркетинга (его функции частично выполняет отдел снабжения и сбыта), который, учитывая сезонные изменения в спросе на отдельные виды услуг, мог бы разрабатывать программы по изменению объемов различных видов деятельности, чтобы минимизировать потери и максимизировать прибыль. То есть отдел снабжения и сбыта должен иметь продуктовую специализацию:

Отдел маркетинга

Транспортировка газа

Продажа сжиженного топлива

Прочая деятельность

Рисунок 7 – Структура операций отдела маркетинга

Ещё одной проблемой является сокращение эффективности деятельности аппарата управления, что нашло выражение в уменьшении показателя эффективности организационной структуры управления в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 26,5%. При этом затраты на управление, напротив, возросли на 22,6%.

Существенной особенностью структуры управления является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и оказанию услуг и, как следствие, получение прибыли.

Таким образом, основной задачей, стоящей перед руководством ОАО «Орелоблгаз», является консолидация усилий по согласованию деятельности на всех уровнях путем устранения противоречий, уточнения прав и обязанностей, налаживания устойчивых связей между элементами структуры управления.

3.2 Оценка эффективности организационных изменений

Мероприятия по совершенствованию структуры управления производством на ОАО «Орелоблгаз» позволяют сократить управленческий аппарат на трех человек , а также увеличить объем производства.

При сокращении аппарата управления экономится фонд заработной платы с учетом отчислений в фонд социального страховании, что в свою очередь приведёт к снижению себестоимости продукции.

Эзп = Чсокр × Зср × (1 + Пс/100) (3),

где Эзп - экономия заработной платы;

Чсокр - число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

Зср - среднегодовая зарплата на одного работника аппарата

Пс - проценнт отчисления на социальное страхование.

Рассчитаем на основе полученных данных за 2017 г. экономию заработной платы после внедрения изменений:

Эзп =3 × 12 ×(1+16%/100%)=41,76(тыс. руб.)

Себестоимость всей выпускаемой продукции после внедрения мероприятия(S2):

S2= S1-Эзп (4),

где S1 - себестоимость всей выпускаемой продукции до внедрения мероприятий, пересчитанная на объем производства после совершенствования управления.

S2 =368010 – 41,76= 367968,2

Рост производительности труда: